نظارت در سازمانهای مجازی

مقدمه: «سازمان مجازی» ازجمله مفاهیم جدید در مطبوعات مدیریت است که تعریف یگانه ای که موردقبول همه صاحبنظران باشد، تا به حال از آن حاصل نشده است. این مفهوم باتوجه به نیاز سازمانهای امروزی به پاسخگویی سریعتر به نیازهای محیطی و رویارویی موثر با پدیده جهانی شدن پابه عرصه وجود گذاشته است. برخی مـــؤلفان سازمان مجازی را سازمانی می دانند که فعالیتهای خود را به دیگر سازمانها واگذار کرده و درنتیجه وجود آن قائم به وجود متعلقات دیگر سازمانهاست و خود وجود خارجی ندارد (DAVENPORT PEARLSON, 1998) . سازمان مجازی بر توانمندیهای محوری خود متمرکز شده و اغلب فعالیتهایی را که غیرمحوری یا غیراستراتژیک تلقی می کند به سازمانهای بیرونی وامی گذارد. این امر موجب می شود که سازمان توش و توان خود را مصروف فعالیتهایی کند که در آن زمینه ها دارای مزیت رقابتی است و از درگیر شدن در امور جزیی خلاص شــود. بنابراین، عامل تعیین کننده مجازی بودن یک سازمان از این دیدگاه، میزان بیرون سپاری فعالیتها (OUT SOURCING) است.

برخی دیگر سازمان مجازی را الگوی اجتماعی تلقی می کنند که افراد و گروههای کاری را در اماکن جغرافیایی مختلف به هم پیوند می زند و امکان ایجاد ارتباط و تعامل میان آنها را فراهم می سازد (BARRY & ELMES, 1997) . این نویسندگان دو ویژگی دسترسی جهانی و استقلال مکانی را به طور صریح و ضمنی معرف سازمان مجازی قلمداد می کنند. از این روست که برخی سازمان مجازی را صورتی از ارتباطات راه دور شناخته و پیدایش آن را درنتیجه توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات دانسته اند.
توسعه این فناوری به پیدایش پدیده دیگری تحت عنوان «اداره مجازی» نیز انجامیده که رابطه نزدیکی با مفهوم سازمان مجازی دارد. بدین مفهوم که با ایجاد و توسعه وسایل و ابزارهای نوین اطلاعاتی و ارتباطی، این امکان فراهم شده که فناوری جای فضاهای فیزیکی واحدهای اداری را گرفته و کارکنان متحرک جایگزین کارکنانی شوند که به محل کار ثابت نیاز دارند. انعطاف پذیری و توانایی پاسخگویی سریع به نیازها و تغییرات، استقلال بیشتر کارکنان در کار که به افزایش انگیزه شغلی آنان منجر می شود، و نیز کاهش هزینه ها ازجمله مزایای اداره مجازی است. هدف کلیدی یک سازمـــان مجازی نیز دستیابی به حداکثر انعطاف پذیری و توانایی واکنش سریع به نیازها و تطابق با تغییرات محیطی است. ازطرفی ایجاد ارتباط و هماهنگی بین گروههای کاری که در نقاط مختلف پراکنده اند، و یا واحدهای مختلف از سازمانهای متفاوت که متصدی اجرای بخشی از فعالیتهای یک سازمان مجازی شده اند، به گونه ای که به تحقق هدف فوق بینجامد، بدون بهره گیری از فناوریهای جدید اطلاعــاتی و ارتباطی مستقل از مکان مقدور نمی نماید. بنابراین، منطقی است که یک «سازمان مجازی» جهت نیل به اهداف کلیدی خود، از «اداره مجازی» استفاده کند.
ریموند مایلزو چارلزاسنو (R.MILESC.SNOW) معتقدند که سازمانها برای اینکه بتوانند در ایجاد هماهنگی میان خود و محیط توفیق یابند&، باید سه مسئله مرتبط به هم را حل کنند: مسئله خلاقیت و کارآفرینی، مسئله فنی و مهندسی و مسئله اداری (MILES SNOW, 1978) . مسئله کارآفرینی به انتخاب قلمرو فعالیت سازمان مربوط می شود؛ مسئله مهندسی مشخصاً متوجه فناوری و سازوکاری است که ورودیهای سازمان را به خروجیهای مطلوب تبدیل می کند و مسئله اداری بر سازماندهی، شیوه های کنترل و الگوی ارتباطات تمرکز می یابد. از این رو می توان گفت که «سازمانهای مجازی» دست کم بخشی از مسائل اداری و مهندسی خود را ازطریق «اداره مجازی» حل می کنند.
ازجمله پدیدارهای دیگری که در ارتباط با مفاهیم سازمان مجازی و اداره مجازی پابه عرصه وجود گذاشته، تله کامیوتینگ (TELE COMMUTING) است که با نیروی محرکه فناوری، امکان ایجاد و توسعه این اشکال جدید سازمانی را فراهم آورده است. تله کامیوتینگ به معنی کارکردن در خارج از محل کار متعارف، مثلاً در خانه، و برقراری ارتباط با محل کار متعارف ازطریق فناوری مبتنی بر رایانه است (NILLES,1994). تله کامیوتینگ ارتباطات مبتنی بر رایانه را جایگزین سفرهای فیزیکی به سازمان کرده است. برآوردها حاکی از آن است که در سال 2000 میلادی، 44 میلیون نفر (بالغ بر 40 درصد نیروی کار) در ایالات متحده از این فناوری استفاده می کرده اند (KURLAND EGAN.1999).
در این مقاله منظور ما از سازمان مجازی، نوعی ساختار اجتماعی است که ازطریق اداره مجازی و تله کامیوتینگ امکان ایجاد ارتباط و تعامل میان افراد و گروههای کاری را در نقاط جغرافیایی مختلف فراهم می آورد؛ از این رو اداره مجازی و تله کامیوتینگ جزء لاینفک سازمان مجازی به حساب آمده است. سوال اساسی این است که در چنین سازمانی نظارت بر عملکرد کارکنان و کنترل آن با چه سازوکارهایی قابل اعمال است؛ و آیا این شکل سازمانی، با سازوکارهای کنترلی خاص خود، عادلانه است یا خیر؟ سوالی که وبر(WEBER) حدود یک قرن پیش درمورد شکل دیوانسالارانه سازمان طرح کرد (WEBER.1978). در ادامه سعی خواهیم داشت تا پاسخی برای این پرسش بیابیم.

سازمان مجازی: مزایا و معایب
علاوه بر دستیـــــــابی به حداکثر انعطاف پذیری و توانایی واکنش سریع به تغییرات محیطی که هدف کلیدی سازمان مجازی است، این نوع ازسازمان مزایای دیگری نیز، برای کارکنان، مدیران و جامعه دارد. برخی از محققان معتقدنـــــد که سازمان مجازی بهره وری کارکنان را افزایش می دهد؛ چرا که کارکنان از انعطاف بیشتر زمانبندی و استقلال در کار برخوردار بوده و می توانند در مدت زمانی که بیشترین کارآیی را دارند، به کار بپردازند (ALVI MCINTYRE, 1993). به علاوه&، تله کامیوتینگ فشارهای روانی مربوط به سفرهای کاری و تعارضات در سازمان را کاهش می دهد (MOKHTARIAN SALOMON, 1997) .
ازجمله دیگر مزایای سازمان مجازی این است که هزینه های مربوط به فضای اداری و محدودیتهای مربوط به آن را کاهش می دهد. آی بی ام (IBM) اخیراً مدعی شده است که درنتیجه تله کامیوتینگ به میزان 75 میلیون دلار در سال در هزینه های خود صرفه جویی کرده است (EGAN, 1997). همچنین شرکتها به گستره وسیعتری از استعدادها دسترسی می یابند؛ شرکتهای مجازی می توانند که معلولان حرکتی را نیز به کار گیرند؛ و نیز تله کامیوتینگ سازمانهای مجازی را قادر می سازد که از تبعیض میان کارکنان برمبنای سر و وضع ظاهری آنها اجتناب کنند چرا که دیگر کارکنان به طور فیزیکی دیده نخواهند شد (OLSON,1982) و سرانجام تله کامیوتینگ جامعه را نیز منتفع خواهدساخت چرا که به کاهش آلودگی هوا و معضلات ترافیکی منجر خواهدشد (ALVI & MCINTYRE, 1993).
دو عیب عمده ای که برای سازمان مجازی برشمرده اند عبارتند از: 1 - چالشهای مربوط به نظارت و کنترل که سرپرستان و مدیران با آن مواجهند و 2 - انزوای کارکنانی که به طور فیزیکی در سازمان حضور ندارند.
انزوای کارکنان بر دو نوع است: حرفه ای و اجتماعی. به لحاظ حرفه ای، کارکنان نگران این هستند که از دل بروند، چرا که از دیده رفته اند و درنتیجه از پاداشهای سازمانی محروم بمانند. ازنظر اجتماعی، دغدغه کارکنان از این بابت است که تعامل غیررسمی با همکاران و دوستان خود در سازمان را از دست خواهند داد. دیدگاهی که می تواند خصوصاً در درک ملاحظات مربوط به انزوای حرفه ای کمک کند، عدالت سازمانی است. همه کارکنان درصدد هستند که از بابت دریافت نتایجی که تصور می کنند استحقاق آن را دارند (عدالت توزیعی)، داشتن نقش در فرایندی که ازطریق آن، نتـــایج مذکور معین می شوند (عدالت رویه ای) و رفتار عادلانه و توأم با احترام ازطرف سرپرستان خود (عدالت تعاملی) اطمینان حاصل کنند (KURLAND & EGAN, 1999).
ادراک کارکنان از عدالت سازمانی از راهبردهای اعمال نظارت و کنترل در سازمان متاثر می شود و خود تله کامیوتینگ نیز در این زمینه نقش دارد. به این ترتیب، راهبردهای نظارت و کنترل از یک طرف و ادراک کارکنان از عدالت سازمانی ازطرف دیگر، به طور مستقیم در ارتباط با سوالی قرار می گیرند که در انتهای مقدمه این مقاله طرح شده است.

راهبردهای نظارت و کنترل
چگونه می توان عملکرد کسانی را اندازه گرفت و به کسانی اعتماد کرد و به مدیریت کسانی پرداخت که از لحاظ فیزیکی غایب هستند؟ به طورکلی سه نوع راهبرد برای پاسخ به این سوال پیشنهاد می شود (KURLAND EGAN, 1999) که عبارتند از:
الف) کنترل ستاده ها (OUTPUT CONTROLS): برمبنای این راهبرد پروژه هایی به کارکنان تخصیص داده می شود که نتایج آنها به سادگی قابل اندازه گیری باشد. مدافعان این راهبرد معتقدند که موضوع حائزاهمیت نفس نظارت و کنترل نیست. باتوجه به اینکه هدف کلیدی یک سازمان مجازی تحصیل حداکثر تطابق و انعطاف پذیری است، تاکید اصلی بر تفویض اختیار و خودکنترلی کارکنان معطوف است. سازمان مجازی همچون یک جامعه آزاد است؛ یعنی اینکه این سازمان مبتنی بر اعتماد به کارکنان بوده و درعوض از آنان انتظار دارد که مسئولانه رفتار کنند. توسعه و تکامل یک سازمان مجازی مشابه توسعه یک دموکراسی نوپا است که ممکن است در اوایل کار دشواریهای جدی به وجود آورد به گونه ای که بازگشت به دیکتاتوری، مدیران سازمان را وسوسه کند (W.C.TAYLOR, 1995). این قبیل شرکتهای مجازی بر سهیم بودن کارکنان خود در فلسفه شرکت تاکید زیادی دارند. این مقوله به قصد و منظور و اهداف استراتژیک شرکت ارتباط می یابد که ازطریق فرهنگ و ارزشهای مشترک&، در میان کارکنان گسترش یافته و انتقال می یابد.
ب) رسمی کردن نیازهای شغلی و استانداردهای عملکرد: از آنجایی که توانایی مدیر برای سرپرستی فیزیکی کارکنان کاهش می یابد، برمبنای این راهبرد سعی می شود که ازطریق نهادینه کردن قوانین و مقررات، شرح شغلها و استانداردهای عملکرد دقیق، نسبت به توانایی کارکنان در انجام دادن صحیح کارها اطمینان حاصل کرد.
پ) رسمی کردن ارتباطات: این راهبرد و راهبرد قبلی ماهیتاًً رفتارمدار هستند، درحالی که راهبــرد نخست نتیجه مدار به حساب می آید. به طور مشابه با راهبرد قبلی، هرقدر که مسافت فیزیکی میان سرپرست و مرئوس بیشتر باشد، احتمال کمتری وجود دارد که سرپرست به الگوهای ارتباطی غیررسمی و طبیعی برای تبادل اطلاعات اتکا کند (KATZ & KAHN, 1978).

نکته حائزاهمیت آنکه، هرچند سازمانهای مجازی می توانند از فناوری جهت نظارت بر کارکنان خود استفاده کنند، «نظارت» سنتی ازطریق «مشاهده» حرکات کارکنان موجبات نارضایتی و تنش روانی را در آنها فـــــراهم می آورد و لزوماً به توانایی سازمان در پاسخگویی سریع که هدف کلیدی یک شرکت مجازی است منجر نخواهدشد. این موضوع را می توان با چگونگی نظارت والدین بر فرزندان نوجوان خود مقایسه کرد. می توان با استفاده از فناوری هر حرکت فرزند نوجوان را به طور مداوم تحت نظر گرفت یا اینکه درعوض بیشتر بر ارزشهای مشترک خانوادگی تاکید و اعتماد کرد. به علاوه سرمایه گذاری در فناوریهای پیشرفته لزوماً به بهبود ارتباطات سازمان منجر نخواهدشد. مطالعات موردی در این خصوص حاکی از آن است که موضوع مهمتر، ایجاد یک فرهنگ و ارزشهای مشترکی است که بتواند تطبیق چنین فناوریهایی را با ارتباطات سازمانی آسان کند (MALHOTRA,1997). درمجموع، سازمان مجازی هم به یک <«زیرساختار تکنولوژیکی>» که امکان دسترسی و ارتباطات مداوم را فراهم سازد - این هدف درحال حاضر به دلیل پهنای باند محدود، خصوصاً درمورد داده های بصری و گرافیکی با محدودیتهایی مواجه است - وابسته است و هم به «زیرساختار فرهنگی» که استفاده از فناوریهای جدید را تسهیل می کند.
اغلب مطبوعات مربوط به سازمان مجازی روی شکل و فـــرم - پست الکترونیکی، سامانه های اطلاعاتی و... - یا زیرساختار تکنولوژیکی متمرکز شده و کمتر به جوهره اصلی سازمان مجازی و موضوعهای انسانی مربوط با آن یا زیرساختار فرهنگی پرداخته اند. اغلب بسیار ساده است که مسائل و مشکلاتی را که ماهیتاً به دلیل موضوعهای انسانی پیش آمده، ناشی از فنــــــاوری ناکارآمد بدانیم. این ساده اندیشی به منزله نادیده گرفتن عامل انسانی در سازمان مجازی و بی توجهی به نقش رهبری در هدایت این نوع سازمان است.
تحقیقات میدانی بسیار محدودی تا به حال درباره رابطه بین سه راهبرد کنترل مذکور با دیگر متغیرهای سازمانی، ازجمله ادراک کارکنان از عدالت سازمانی، صورت گرفته است. نتایج حاصل از یک تحقیق میدانی اخیر (KURLAND EGAN, 1999)، که به منظور مطالعه رابطه بین تله کامیوتینگ و عدالت سازمانی انجـــــام شده و سه راهبرد کنترل پیش گفته به عنوان متغیرهای تعدیل کننده در آن به حساب آمده اند، حاکی از آن است که تله کامیـــوتینگ با ادراکات مربوط به عدالت رویه ای و عدالت تعاملی، رابطه مثبت داشته لیکن هیچ نوع رابطه ای بین آن و عدالت توزیعی مشاهده نشده است. برای توضیح رابطـــه مثبت بین تله کامیوتینگ و عدالت رویه ای می توان گفت که با استفاده از تعامل چهره به چهره یا پست الکترونیکی، سرپرستان می توانند کارکنان را مطمئن سازند که به اطلاعات دسترسی داشته و در فرایندهایی نقش دارند که نتایج موردانتظار آنها را تحت تاثیر قرار می دهد.
رابطه مثبت بین عـــــــدالت تعاملی و تله کامیوتینگ را نیز می توان این گونه تعبیر کرد که از آنجایی که مدیران نگران این هستند که آیا کارکنان زمانی که ازنظر فیزیکی غایبند، وظایف خود را به درستی انجام می دهند یا خیر، تنها به آن دسته از کارکنان اجازه استفاده از تله کامیوتینگ را می دهند که اعتماد کافی به ایشان داشتــه باشند که این خود به منزله پاداشی برای این دسته از کارکنان است (NILLES, 1994).
هیچ یک از سه راهبرد کنترل رفتار کارکنان در تحقیق پیش گفته، به شکل معنی داری رابطه بین تله کامیوتینگ و ادراکات مربوط به عدالت سازمانی را تعـــدیل نکرده است. با این حال، به جز راهبرد ارزیابی مبتنی بر نتایج، دو راهبرد دیگر به طور مستقیم با ادراکات مربوط به عدالت سازمانــی رابطه دارند. جدول شماره 1 به طور خلاصه نتایج حاصل از این تحقیق را نشان می دهد.

 
 
شرکت وریفون و قضیه سگ ایرلندی
امروزه در آمریکای شمالی مجازاً غیرممکن است که کسی بخواهد در یک رستوران غذا بخورد، یک ماشین کرایه کند و یا در هتل بماند بدون اینکه جهت استفاده ازکارت اعتباری خود، سروکارش با تجهیزات سخت افزاری و نرم افزاری یکی از پایانه های وریفون بیفتد. این امر به طور فزاینده درمورد سایر نقاط جهان نیز صادق است؛ فروش این شرکت درخارج از ایالات متحده سالانه به میزان 50 درصد افزایش می یابد. از 1990 درآمد کل شرکت تا دو برابر، به بیش از 300 میلیون دلار رسیده است.
حاتم تیابجی (HATIM TYABJI)، مدیرعامل همیشه سیاروریفون، بالغ بر 400 هزار مایل هوایی در هر سال جهت ملاقات با مشتریان، تشویق کارکنان و... سفر می کند. زمانی که او در آسمان نیست مشغول کار با رایانه کیفی خود است؛ این بدین خاطر است که تقریباً همه کارهای اداری در این شرکت بدون کاغذ انجام می شود. «تیابجی» بیش از 100 نامه الکترونیکی در روز دریافت و تمام امور را ازطریق زیرساختار الکترونیکی شرکت هدایت می کند. مدل کسب و کار در شرکت وریفون انعکاسی از شرح حال خود «تیابجی» است. او در بمبئی به دنیا آمده، در بیست و دوسالگی به ایالات متحده نقل مکان کرده و در این کشور تحصیلات عالی خود را به پایان رسانده است. وی ازجملـــه مدیرانی است که به شدت به ایده های خود متعهد بوده و از رنجش مرئوسانش، درصورتی که به نظر او مستحق آن باشند، پروایی ندارد. چهارخصیصه معرف شرکت وریفون عبارتنداز:

دسترسی جهانی: وریفون هیچ اداره مرکزی ندارد و فاقد ملیت مشخصی است. این شرکت یک سوم درآمد خود را، بیرون از ایالات متحده تحصیل می کند و بیش از نیمی ازکارکنان آن در خارج از این کشور مشغول به کار هستند.
استقلال مکانی: کارکنان وریفون، همانند مدیرعامل، مقدار زیادی از وقت خود را صرف مسافرت و کار با رایانه می کنند. یک سوم از 2500 کارمند وریفون دست کم نیمی از اوقات را به دور از دفتر خود به سر می برند.
مدیران وریفـــون نیز هر کجا که مایل باشند زندگی می کنند. شبکه دانش الکترونیکی: تمامی اطلاعات موردنیاز شرکت، به طور جاری (ONLINE) و درهمه جای دنیا و در هر لحظه دردسترس است.
فشردگی زمانی: شرکت وریفون این ویژگی را «<فرهنگ فوریت» می نامد و آن را به مثابه شعار خود در جنگ می پندارد. این ویژگی امکان داشتن روزهای کاری 24ساعته را برای این شرکت فراهم آورده است، بدون اینکه کارکنان مجبور به شب زنده داری و زحمتهایی از این قبیل شوند.
«تیــــابجی» اظهار می دارد: «پروژه های نرم افزاری ما دنباله رو خورشید هستند». به این مفهوم که تجهیزات شرکت در بنگلور هند که یکی از بهترین مراکز شبکه بندی و ارتباطات است، رمزهای ارتباطی لازم برای محصولات جدید را به وجود می آورند. البته این رمز باید آزمون شود و این کار در دالاس انجام می گیرد. این رمز باید با رمز نظام کلی یکپارچه شود و این کار غالباً در هاوایی صورت می پذیرد که تعداد زیادی از مهندسان سیستم در آنجا حضور دارند. در یک شرکت سنتی که تمام مهندسان در یک مکان خاص مجتمع هستند، غالب کارها باید به صورت متوالی و سری انجام گیرد. اما درصورت پراکندگی کارکنان در نقاط مختلف جهان امکان انجام کارها به صورت موازی فراهم می شود. بدین صورت که کارکنان در بنگلور پیش از خواب، رمز نوشته شده را روی شبکه بار می کنند و درهمان هنگام کارکنان در دالاس یا هاوایی مشغول کار برروی آن می شوند و مجدداً این کار صبح روز بعد در بنگلور پی گرفته می شود. به ایــــن ترتیب روز کاری 24 ساعته تحقق می یابد.
روی دیوار دفتر کار «تیابجی» ردوودسیتی (REDWOOD CITY) کالیفرنیا پوستری نصب شده که از 12 خانه تشکیل شده و هر خانه تصویری از یک سگ شکاری ایرلندی (IRISH SETTER) را نشان می دهد. 11 خانه اول این سگ ایــرلندی را به گونه ای نشان می دهد که بی اعتنا نسبت به دستور <«بنشین» اربابش، هنوز ایستاده است. سرانجام در خانه دوازدهم این سگ ایرلندی نشسته است و عبارت «سگ خوب» از روی پوستر قابل خواندن است.
«تیابجی» می گوید که این پوستر را در ملاقاتهای خود با کارکنانش یا در ملاقاتهایی که ناچار است برای چندمین بار روی نقطه نظر خود پافشاری کند، به همراه می برد و می گوید: «درحال حاضر ما در خانه دوم قرار داریم. ممکن است لطفاً خود را از مزاحمت من مصون نگه دارید و ما را به خانه چهارم برسانید؟»
ازنظر «تیابجی» رهبری یعنی همین؛ فرایندی مداوم و بدون توقف. او از رنجش کارکنان خود پروایی ندارد؛ چرا که معتقد است آنچه کـــه وریفون را از دیگر شرکتها متمایز می کند، آن است که در این شرکت به آنچه گفته می شود حتماً عمل هم می شود. او در نامه الکترونیکی خود درمورد رهبری به صراحت اظهار می دارد که اگر کسی احساس می کند که او از قواعد و قوانین خود پیروی نمی کند، بهتر است که روی سر او بنشیند این یکی از قوانین شرکت است که: «آن گونه عمل کن که من عمل می کنم، نه آن گونه که حرف می زنم». و به این ترتیب، فــــرهنگ و فلسفه وریفون تقویت می شود و اعضا خود را ملزم می کنند که زندگی حرفه ای خود را مطابق با فلسفه وریفون به پیش ببرد. «تیابجی» معتقد است که آنچه وریفون در تلاش برای توسعه و پرورش آن است، اقتدار و اختیار اخلاقی است؛ مفهومی که به خوبی در زندگی سازمانی درک نشده است و مردم غالباً درپی اقتدار و اختیار سنتی هستند.
هرچند که زیرساختار الکترونیکی در وریفون به قدری مهم است که شرکت بدون آن نمی تواند وجود داشته باشد لیکن «تیابجی» معتقد است که قدرت جلو برنده واقعی شرکت، پنج درصد ناشی از فناوری و 95 درصد ناشی از روانشناسی و مسائل انسانی است. فرهنگ استفاده از فناوری حداقل به اندازه خود فناوری حائزاهمیت است. هرکسی در وریفون این اختیار را دارد که صرفنظر از مقام سازمانی به هرکس دیگری در سازمان نامه الکترونیکی بفرستد اطلاعات در این شرکت در دسترس همگان قرار دارد و این موضوعی است که اغلب ســازمانها از آن هراس دارند. سعی می شود که حتی الامکان از پست الکترونیکی به عنوان وسیله ای برای انتقال عواطف و احساسات نیز استفاده شود. به این ترتیب، پست الکترونیکی در این شرکت تنها یک سیستم اطلاعاتی نیست بلکه سیستمی اجتماعی است که ارزشهای سازمانی به وسیله آن انتقال می یابد.
از کارکنان وریفون انتظار می رود که حتی بیشتر از آنچه وظیفه اقتضاء می کند تلاش کنند لیکن ارزیابی سفت و سختی برای تشخیص اینکه چه کسی آمادگی ابراز چنین تعهدی را دارد، انجام نمی گیرد. درعوض، این باور ساده رواج دارد که اگر مجمـــوعه ای از ارزشهای پایه ای وجود داشته باشد و رفتار با کارکنان برمبنای ارزش واقعی آنها وعزت و احترام صورت پذیرد، شرکت قادر به جذب و نگهداری اشخاص مناسب خواهدبود. در کارمندیابی و گزینش داوطلبان شرکت دقت زیادی می کند. در مصاحبه های استخدامی شرکت سعی می کند که تشخیص دهد آیا داوطلب شغل با ارزشهای سازمانی رایج در وریفون سازگاری دارد یا خیر. به عنوان مثال، شاید بیشتر مردم ترجیح می دهند که در چارچوبهای مشخص و تعریف شده کار کنند و مثلاً هر روز ساعت 8 صبح در محل کار حاضر شوند و ساعت پنج بعدازظهر آن را ترک گویند. لیکن چنین روحیه ای با فلسفه وریفون سازگار نیست. این شرکت احتیاج به کارکنانی دارد که علاقه مند باشند ساعات کاری را، خود تنظیم کنند. همچنین شرکت در ازای آزادی که به داوطلب شغل می دهد، انتظاراتی دارد. پاسخگویی چیزی است که درعوض این آزادی از کارکنــــان انتظار می رود. از آنها خواسته می شود که وظیفه محوله را انجام دهند؛ حضور یا عدم حضور آنها در یک دفتر کار مشخص یا وقت زیادی که صرف ناهار می کنند به خودی خود فاقد اهمیت است. در صورتی که این وظیفه انجام شود، کارمند آزاد است هرآنچه که می خواهد بکند. تعداد زیادی از مردم نسبت به خودشان از اعتماد و اطمینان کافی برخوردار نیستند و بنابراین، نمی توانند به این صورت کار کنند.

وضعیت سازمانهای مجازی در ایران
کشور ما نیز از تأثیر و نفود سازمان مجازی بر کنار نبوده است. مصادقی از سازمانهای مجازی در ایران نیز قابل مشاهده است؛ هر چند که گسترش زیادی ندارد. اگر بخشی از فعالیتهای سازمان به بیرون سپرده می شود، باید ناشی از آن باشد که سازمان این قبیل فعالیتها را فرعی شناخته و جهت تمرکز بر توانمندیهای محوری خود، آنها را به بیرون از سازمان سپرده است. اگر اداره مجازی و تله کامیوتینگ انتخاب می شود باید ثمره خـــود را در انعطاف پذیری بیشتر سازمان،بهره وری بیشتر کارکنان،کاهش هزینه ها و نظایر آن نشان دهد، لیکن به نظر می رسد که دست کم در مورد بعضی از این موارد چنین ملاحظاتی صورت نگرفته است. در حرکت به سوی مجازی شدن باید توجه داشت که سازمان مجازی گل بـــــی خاری نیست که برای هر شرایطی مناسب باشد.در این خصوص مزایا ومعایب باید در کنارهم مورد توجه قرار گیرد. با توجه به اینکه یکی از علل وجودی سازمان مجازی، ضرورت خلاقیت و نو آوری است،به نظر یکی از محققان این مقوله،تنها در صورتی کــــــه نو آوریهای مستقل و منفرد مطلوب سازمان بوده و نیرو و توانمندی لازم برای این امر در درون سازمان موجود نباشد،استفاده از سازمان مجازی توصیه می شود (الوانی، 1377). باید توجه داشت
که سازمانهای مجازی موفق سازمانهایی بوده اند که از ارزشهای مشترک قوی بین اعضای خود برخوردار بوده و از این فرهنگ به عنوان سازوکاری برای کنترل سود جسته اند. کارکنان یک سازمان مجازی علاوه بر اشتراک در ارزشهای سازمان، باید ویژگیهای دیگری نیز داشته باشند. آنها باید اشخاصی مسئولیت پذیر، طالب استقلال در کار، خلاق، نوآور و آشنا به فناوری اطلاعات بوده و به طور خلاصه از بلوغ کافی برخوردار باشند. در حرکت به سوی مجازی شدن همچنین باید توجه داشت که اتکای صرف به فناوری - حتی اگر بسیار پیشرفته باشد - به هیچ وجه کارساز نخواهد بود مگر - اینکه این زیرساختار تکنولوژیکی درون یک ساختار فرهنگی مناسب مستقر شده و به کارگرفته شود.
موضوع دانشگاه مجازی نیز مدتی است که موردتوجه واقع شده و مقامات مسئول اظهار داشته اند که از سال 1381 دست کم بعضی از دروس دانشگاهی ازطریق سرویس های الکترونیکی ارائه خواهدشد. ایده اولیه این نوع دانشگاه تحت عنوان دانشگاه باز به وسیله انگلیسی ها مطرح شد و آمریکا اولین کشوری بود که این نوع دانشگاه را تاسیس کرد. بسیاری از مزایای عام سازمانهای مجازی برای دانشگاههای مجازی نیز پیش بینی می شود؛ نظیـــر رهایی از قید زمان و مکان، کاهش هزینه های مربوط به ایجاد مجتمع های دانشگاهی، کمتر شدن ترافیک شهری و غیره. این مزایا درعمل نیز ممکن است حاصل شوند. لیکن نکته حائزاهمیت این است که هزینه های تاسیس این نوع دانشگاه را نیز به حساب آوریم. دانشجوی چنین دانشگاهی باید فردی مطلع از فناوری رایانه، بالغ، خودانگیخته و پذیرای تفکر انتقادی باشد. به علاوه نباید فراموش کرد که دانشگاه مجازی قسمت زیادی از روابط اجتماعی دانشجو را به منزل محدود می کند و عدم مشاهده چهره به چهره اشخاص به انزوای اجتماعی دانشجو خواهد انجامید.
درمورد تحقیقات مربوط به سازمانهای مجازی و بررسی روابط متغیرهای مربوط به آن نیز متاسفانه باید گفت که تحقیق قابل توجهی صورت نگرفته است و حتی معدود مقالاتی هم که به زبان فارسی در این مورد به چاپ رسیده غالباً به طرح موضوع و تعریف مفاهیم اکتفا کرده اند. نتیجه گیری
هرچند سه راهبرد عمده برای کنترل و نظارت در سازمانهای مجازی ارائه گردیده، این سوال همچنان بی پــــاسخ مانده است که کدام یک از این راهبردها برای کدام موقعیت خاص مناسبتر است. باتوجه به اینکه این راهبردها را می توان در دو طبقه کلی نتیجه مدار و رفتارمــدار طبقه بندی کرد، تئوری عاملیت می تواند ابزار مناسبی برای پاسخ به این سوال باشد. به این معنی که اگر نتایج قابل سنجش باشد (EISENHARDT, 1985) می توان به کنترل مبتنی بر ارزیابی نتایج (کنترل ستاده ها) اتکا نمود. در این وضعیت از کارکنان انتظار می رود که باتوجه به اقتضاء نیاز در شرایط متفاوت، خود به اخذ تصمیم و قضاوت بپردازند. با افزایش مسئولیت کارکنان، چنین سازمانهایی متوجـــه توسعه توانایی قضاوت این کارکنان می شوند. به عنوان مثال، برخی شرکتها همچون نورداستروم (NORDSTROM) از این سیاست پیروی می کنند: <«بهترین قضاوت خود را تحت هر شرایطی به کار گیرید». به این ترتیب مسئولیت مدیریت منابع انسانی و سرپرستان عبارت از این خواهدبود که «قضاوت خوب» را تعریف و معنا کنند. تفویض اختیار به کارکنان در سازمانهای مجازی تاحدی امری ناگزیر است؛ باتوجه به نیازهای محیط متغیر کنونی، امکان دارد که مدیران در بهترین وضعیت جهت مواجهه با تغییرات سریع قرار نداشته باشند و به این ترتیب اگر سازمان مجازی توانایی پاسخگویی سریع به تغییرات محیطی را به عنوان هدف کلیدی وجهه همت قرار داده است، ناچار است تصمیم گیری در این موارد را به کارکنان خود واگذار نماید. لیکن تفویض اختیار و تصمیم گیری به کارکنان مشکلاتی را به همراه می آورد که ازجمله سلزنیک (SELZNICK, 1949) تحت عنوان <تجریدات تحلیل ناشده>» و «سلیقه و صلاحدید مدیریتی یا اداری» از آن نام می برد. به این معنا که عدم وجود تعاریف مشخص و قطعی درمورد عباراتی چون «قضاوت خوب» ضمن اعطای اختیار به کارکنان، مجال اعمال سلیقه برای کارکنان را درخصوص تعبیر و تفسیر این عبارات برمبنای دیدگاههای شخصی خود و تصمیم هایی که براساس این تعبیر و تفسیرها اخذ می کنند، فراهم می آورد. این موضوع، پیچیدگی و دشواری مسئولیت مدیریت سازمان مجازی را در تعریف عملیاتی «قضاوت خوب» نشان می دهد.
اما اگر ابهام در نتیجه وجود داشته باشد و وظایف قابل برنامه ریزی باشند می توان به راهبردهای رفتارمدار کنترل متکی شد؛ خصوصاً اینکه نتیجه تحقیق پیشگفته مؤید آن است که راهبردهای رفتارمدار کنترل در سازمانهای مجازی، رابطه ای مثبت با ادراکات کارکنان از عدالت سازمانی دارند.
ویلیام جی.اوچی (OUCHI, 1981) سازمانها را در سه طبقه بوروکراسی ها&، بازارها و قبیله ها تقسیم بندی کرده است. برمبنای طبقه بندی او، قبیله ها سازمانهایی هستند که تمامی اعضای آن در ارزشهای مشترکی سهیمند و این ارزشها فرهنگ این نوع از سازمانها را شکل می دهد. بنابراین، تاکید سازمانهای مجازی همچون وریفون، بر سهیم بودن اعضا در فلسفه سازمان از طریق فرهنگ و ارزشهای مشترک، به منظور کنترل سازمان را، می توان به تعبیر «اوچی» «کنترل قبیله ای» خواند. به این صورت که مدیریت کانال های ارتباطی را باز می گذارد تا امکان تبادل موضوعهای مربوط به ارزشها را در میان اعضای سازمان فراهم آورده و امیدوار باشد که این ارزشها به حد کافی قوی باشد که نیاز سازمان به نظارت مداوم در معنی سنتی آن را ارضاء کند. موضوع کلیدی در سازمانهای مجازی مربوط به آخرین فناوریهای اطلاعاتی نیست، مگر اینکه چنین فناوریهایی درون یک فرهنگ مبتنی بر مشارکت در اطلاعات، ارتباطات و اعتماد مورد استفاده قرار گیرند.
باتوجه به اینکه ارزشها، اعتقادات نسبتاً پایا و ماندگاری هستند، بنابراین، نامحتمل است که سازمانی بتواند ارزشهای اعضایش را تغییر دهد. در این صورت، بهترین راه برای اینکه فرهنگ سازمانی ارزشهایی را دربرگیرد که از راهبرد آن سازمان پشتیبانی می کنند، استخدام افرادی است که از پیش دارای آن ارزشها باشند. این کار می تواند ازطریق یک رویه گزینش که مفهوم تطبیق فرد - سازمان (PERSON-ORGANIZATION (P-O) FIT) را لحاظ می کند، بدست آید (CABRERA & BONACHE, 1999). تطبیق فرد - سازمان به سازگاری بین مستخدمان و سازمانی اشاره دارد که آنها در آن کار می کنند (KRISTOF, 1996). این سازگاری اغلب درقالب تجانس بین ارزشهای فردی و سازمانی اندازه گیری می شود (CHATMAN, 1991). بنابراین&، یک سازمان مجازی در گزینش خود باید بسیار دقیق عمل کند و علاوه بر لحاظ کردن تطبیق فرد با شغل خصوصاً تطبیق فرد با سازمان را موردتوجه قرار دهد.

منابع و ماخذ
1 - الوانی، سیدمهدی، (پاییز و زمستان 1377)، «سازمان مجازی»، فصلنامه مدیریت دولتی، شماره 41 و 42.
2 - رحمان سرشت، حسین، (تابستان 1377)، «مروری بر نظریه نهادینگی ساختار سازمانی «سلزنیک»، فصلنامه مدیریت دولتی، شماره 40.
3 - (1377)، «تئــوریهای سازمان و مدیریت، از نوین گرایی تا پسانوین گرایی»، تهران: موسسه انتشاراتی فرهنگی فن و هنر.
4 - صفایی، حمید، (بهمن 1378)، «سازمان مجازی با تاکید بر وضعیت روابط عمومی»، تدبیر، شماره 100.
5 - مجدم، منصور، (آذر 1378)، «سازمان مجازی چیست؟»، تدبیر، شماره 98.
6 - ALVI, S.AND D. MCINTYRE, (1993), “THE OPEN - COLLAR WORKER”, CANADIAN BUSINESS REVIEW, (SPRING).
7 - BARRY, D. AND M. ELMES, (1997), “STRATEGY RETOLD”. ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, VOL.22.
8 - CABRERA. E.F. AND J. BONACHE, (1999), “AN EXPERT HR SYSTEM FOR ALIGNING ORGANIZATIONAL CULTURE AND STRATEGY”, HUMAN RESOURCE PLANNING, VOL.22(1).

9 - CHATMAN, J.(1991). “MATCHING PEOPLE AND ORGANIZATIONS: SELECTION AND SOCIALIZATION IN PUBLIC ACCOUNTING FIRMS”, ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, VOL.36.
10 - DAVENPORT, T.H. AND K. PEARLSON, (1998), “TWO CHEERS FOR THE VIRTUAL OFFICE”, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, (SUMMER).
11 - EGAN, B. (NATIONAL MOBILITY PROJECT EXECUTIVE FOR IBM), (1997), “FEASIBILITY AND COST BENEFIT ANALYSIS”, PRESENTATION AT THE INTERNATIONAL TELEWORK ASSOCIATION ANNUAL INTERNATIONAL CONFERENCE. CRYSTAL CITY, VA.
12 - EISENHARDT, K, (1985), “CONTROL: ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC APPROACHES”, MANAGEMENT SCIENCE, VOL. 31.
13 - KATZ, D. AND R.L.KAHN, (1978), “THE SOCIAL PSYCHOLOGY OF ORGANIZATIONS”, NEW YORK: JOHN WILEY.
14 - KRISTOF, A, (1996), “PERSON - ORGANIZATION FIT: AN INTEGRATIVE REVIEW OF ITS CONCEPTUALIZATIONS, MEASUREMENT, AND IMPLICATIONS”, PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL.49.
15 - KURLAND, N.B. AND T.D. EGAN, (1999), “TELECOMMUTING: JUSTICE AND CONTROL IN THE VIRTUAL ORGANIZATION”, ORGANIZATION SCIENCE, VOL.10(4).
16 - MALHOTRA, Y. (1997), “VIRTUAL CORPORATIONS, HUMAN ISSUES AND INFORMATION TECHNOLOGY”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.51.
17 - MILES, R. AND C. SNOW, (1978), “ORGANIZATIONAL STRATEGY, STRUCTURE AND PROCESS”, NEW YORK: MCGRAW-HILL.
18 - MOKHTARIAN, P.L. AND I.SALOMON, (1997). “MODELING THE DESIRE TO TELECOMMUTING: THE IMPORTANCE OF ATTITUDINAL FACTORS IN BEHAVIORAL MODELS” TRANSPORTATION RES. VOL.31 (1).
19 - NILLES, J.M. (1994), “MAKING TELECOMMUTING HAPPEN”, NEW YORK: VAN NOSTRAND REINHOLD.
20 - OLSON, M.H., (1982), “NEW INFORMATION TECHNOLOGY AND ORGANIZATIONAL CULTURE”, MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS QUARTERLY (DECEMBER).
21 - OUCHI, W. (1981), “THEORY Z: HOW AMERICAN BUSINESS CAN MEET THE JAPANESE CHALLENGE”, READING, MA: ADDISON - WESLEY.
22 - SELZNICK, P. (1949), “TV. A. AND THE GRASS - ROOTS”,, BERKELEY, CA. UNIVERSITY OF CALIFORNIA PRESS.
23 - TAYLOR, W.C. (1995), “AT VERIFONE IT’S A DOG’S LIFE (AND THEY LOVE IT!)”. FAST COMPANY, (NOVEMER).
24 -

شش استراتژی همسوسازی کسب و کار و فناوری اطلاعات

مقدمه: معمولاً رهبری تغییر در سازمان باید در حوزه های عمل و رفتار، فلسفه و تفکر سازمانی و فرهنگ، دست به اصلاحات عمیق و جسورانه ای بزند. بنابراین، همانند هر تغییر دیگری، همسویی موردبحث، نیاز به ایجاد تعهد و عزم راسخ مدیر اجرایی ارشد در سطح مدیران عالـــــی، تا مدیر اطلاعاتی ارشد در لایه های پایین تر دارد. همچنین باور و اراده عمومی برای تطابق IT با استراتژی های کلیدی سازمان حیاتی بوده و تعادل جدید و تناسب بیشتری را در ســازمان حکمفرما می کند. کسب و کارهای موفق و سازمانهای پیشرو در فناوری، شش استراتژی زیر را برای دستیابی به حداکثر هم افزایی و نتایج بهینه در هر دو منطقه مدیریت ارشد و مدیریت اطلاعات، به کار گرفته اند.

استراتژی اول: یک مدل کارآمد جهت حاکمیت IT ایجاد کنید:

 سازمان می تواند از مدلهای مختلفی (متمرکز، غیرمتمرکز و گاهی ترکیبی از هر دو) برای مدیریت و اداره IT بهره گیرند. امروزه معمولترین روش، مدل غیرمتمرکز یا فدرالیست (FEDERALIST MODEL) است. به قول <«جان سیفونیس» (مدیرارشد دانش در گروه راه حلهای کسب و کار اینترنتی) از شرکت «سیسکوسیستمز»، «این مدل به واحدهای کسب و کار خودگردان، ادارات و شعبات، آزادی عمل خوبی برای انتخاب تکنولوژی موردنیاز می دهد و آنها را مسئول تخصیص منابع خود نگاه می دارد». واحدهای کاری و ادارات هــرکدام به طور جداگانه بودجـــــه ای جهت IT دریافت می دارند و می توانند سیستم های موردنیازشان را تهیه کنند. تا زمانی که واحدها و ادارات نرخ بازگشت سرمایه مناسبی را نشان دهند، سازمان رویکرد عدم مداخله و آزادی عمل را در مقابل این واحدها برمی گزیند.
یکی از دغدغه های کلیدی در محیط متغیر کسب و کار امروزی انعطاف پذیری سازمان است. اگــرچه این روش سطح بالایی از انعطاف پذیری را به ارمغان می آورد، ولیکن چالشهایی را نیز به همراه دارد.
مشکلی که معمولاً ســازمانها با آن روبرو می شوند عدم توانایی در یکپارچه سازی تمامی سیستم ها است. «تامس پارک» یکی از مسئـولین شرکت مشاوره «بوز آلن همیلتون» می گوید «این یک مشکل قدیمی است از مردمی که درختها را می بینند ولی متوجه جنگل نیستند». دیگر اینکه در این مدل، واحدهای کاری مستقل ممکن است بـــه هزینه کردن بر سیستم هایی تمایل داشته باشند که لزوماً بیشترین بازده و سود را برای کل شرکت به همراه ندارد.
شرکتهای موفق باید چگونگی تاثیر سناریوهای مختلف را بر کسب و کار محوری و تناسب آن با برنامه های IT را در سازمان درک کنند. «پارک» می گوید «برای مدیریتIT ، به عواملی بیش از یک کمیته هادی که درخصوص تامین اعتبار پروژه ها و زمان اجرای آنها تصمیم می گیرد، احتیاج است». این بدان معنی است که در هر سطحی از سازمان بایــــــد اهداف کسب و کــــــار و ابتکارات ناشی از IT که می توانند درجهت نیل به این اهداف به کارکنان سازمان کمک کنند، مورد بازنگری و توجه قرارگیرد.
شرکت «سیسکو»، یکی از سازمانهایی است که مدیریت^ IT ، پایه و اساس موفقیت آن است. «سیسکو» درعین حال که به ادارات مختلف اجـــازه تصمیم گیریهای کلیدی را می دهد، جهت پایه گذاری نظام نظارت و کنترل، ایجاد قابلیت ارزیابی و پاسخگویی واحدها، مسئولیت پذیری و تفویض اختیارات، قوانینی را برگرفته از مدل فدرالیست وضع کرده است.
از ابتدا رهبری «سیسکو» این مدل را در راستای پایبندی به اصول زیر پذیرفت:
تغییرات، اجتناب ناپذیر هستند؛
تغییــــــرات بسیار سریعتر از گذشته اتفاق می افتند؛
تغییرات تکنولوژیک تاثیراتی غیـــــرقابل پیش بینی بر سازمانها خواهند داشت؛
فرهنگهای متفاوت در سراسر جهان به شدت به یکدیگر وابسته هستند و یکدیگر را تحت تاثیر قرار می دهند؛
اینترنت اصول موضوع و بــاورهای سنتی کسب و کارها را دگرگون می کند.
استراتژی های دیگر در مدیریت IT مدلهای متمرکز یا ترکیبی هستند. مدل متمرکز برپایه رویکرد دستوری و کنترل بنا شده است؛ در این مدل معمولاً رهبران سازمان به تنهایی ماموریت، ارزشها و اهداف سازمان را تعریف می کنند و مرکز سازمان ارائه دهنده پاره ای خدمات اجباری است و تخصیص منابع را دراختیار خود دارد؛ بدین ترتیب یکپارچگی کامل را بر ادارات و واحدهای کاری تابعه تحمیل می کند.
معمولاً مدل ترکیبی، در سازمانهایی به کار گرفته می شود که حداقل از چهار کسب و کار غیرمرتبط تشکیل شده باشند، هیچیک از این واحدها سهمی بیش از 50% کل فروش شرکت را ندارند. هریک از این واحدهای کسب و کار خودگردان فرهنگها، ارزشها و اهداف خاص خود را دارند و هرکدام مسئول تخصیص منابع خویش هستند. سازمان نیز انتظار همکاری وسیعی را میان واحدهای مختلف ندارد. بنابراین، هرکدام از این واحدها نظامهای اطلاعاتی و سیستم های خاص خود را برای ادارات و واحدهای تابعه تهیه می کنند. درحالی که درون واحدهای کسب و کار خودگردان مدل متمرکز پیاده می شود، درکل سازمان و بیرون واحدهای کسب و کار خودگردان، از مدل فدرالیست استفاده شده است.

استراتژی دوم: برای فناوری استاندارد داشته باشید:
 اگرچه یک مدل IT غیرمتمرکز به منظور پیاده سازی نرم افزارها و سخت افزارهای کاربردی سازمان خوب کار می کند، لیکن مشکلات هنگام مدیریت زیرساختهای IT در سازمان بروز می کند. زمانی که یک شرکت از فناوریهای متفاوتی در رویکرد غیرمتمرکز بهره می بـرد نه تنها هزینه های IT خود را افزایش می دهد بلکه توانایی سازمان در استفاده بهینه از سیستمها و اطلاعات را دچار مشکل می سازد. از دیدگاه عملی، کنار هم گذاشتن هر تکه ازجایی و استفاده از تکنولوژی های متفاوت می تواند حتی زبده ترین سازمانها در زمینه IT را دچار دردسر کند. «شپرد» می گوید «این احتمال وجود دارد که بخش قابل توجهی از منابع سازمان برای یکپارچه کردن تمامی سیستمها هزینه گردد». اما خبر خوب این است که به مدد پیشرفتهای تکنولوژیک هیچگاه یکسان سازی و همگون کردن فناوریهای مورداستفاده خصوصاً در مواردی که به کاربرد شبکه ها برای پشتیبانی از کسب وکار اینترنتی مربوط می شود، به سادگی امروز نبوده است. راهیابی و قبول گسترده اینترنت و فناوریهای پروتکل اینترنت رویای استانداردسازی را به یک واقعیت بدل کرده است.
به علاوه، امروزه بسیاری از سازمانها برای همگون کردن از الگوبرداری یا بازنگری استانداردها استفاده می کنند. این فرایند به ایجاد فهرستی از فروشندگان و سیستمهای تایید شده منجر می شود و به طرزی موثر، گوناگونی سیستم های مورداستفاده واحدهای کاری و بخشهای سازمانی را محدود می سازد. «سیفونیس» می گوید «با ایجاد مجموعه ای از استانداردهـا، نه تنها یک سازمان می تواند برنامه های IT خود را به شکل موثرتری کنترل کند بلکه می تواند کلیه فرایندهای کسب و کار خود را تحت یک سیستم موثر نظارت و بازرسی قرار دهد». نتیجه نهایی معمولاً باعث صرفه جویی در هزینه ها، بهره وری بیشتر، نرخ بازگشت سرمایه بالاتر و کاهش هزینه های مالکیت و نگهداری خواهدبود.
این رویکــرد می تواندحتی درکاهش هزینه های اداری و سربارهای IT سازمان نیز، نقشی موثر داشته، در ساختن زیرساختی منعطف به یاری سازمان بشتابد. با یک زیرساخت پروتکل اینترنت شرکتها می توانند به سرعت سیستم های ویدئو کنفرانس، سایر ابزارهای همکاری و ارتباطاتی از طریق وب، خدمات تلفنی برپایه پروتکل اینترنت ارسال همزمان داده ها و معبرهای سازمانی را در شرکت پیاده و اجرا کنند. این نرم افزارهای کاربردی مانند طبقات یک ساختمان در بالاتـــــــرین طبقه هرم شبکه سازمان قرار می گیرند.
با توسل به بنیان مناسب شبکه در شرکت فعالیتهــای سازمانی سریعتر و ساده تر انجام می پذیرد. «شپرد» می گوید «زمانی که یک کسب و کار نیـــــاز به رشد دارد تکنولوژی می تواند به سرعت همراه آن شود و به کمک آن بشتابد».
پرواضح است که استانداردها، چالشهایی را نیز بر سر راه شرکتهای جهانی متشکل از کارکنانی با ترجیحات و فرهنگهای متفاوت یا احتیاجات قانونی مختلف در کشورهای گوناگون، قرار می دهد. به عنوان مثال، یک واحد کاری در سنگاپور خواهان نرم افزار کاربردی یا سیستمی است که واحد کاری دیگر در فرانسه بلادرنگ آن را رد می کند. این مورد می تواند به سادگی نحوه نشان دادن اطلاعات در نرم افزار یا به پیچیدگی چگونگی محاسبه مالیات برمبنای قوانین هر کشور باشد.
درنهایت می توان گفت که انتخاب استاندارد در سطح زیرساخت باید با حداقل آزادی در انتخاب مجموعــه ای مشخص از نرم افزارها و سخت افزارهای کاربردی پیوند بخورد تا سازمانی چابک و منعطف را به همراه بیاورد.

استراتژی سوم: از همسویی مدیر ارشد اجرایی و مدیر ارشد اطلاعاتی اطمینان حاصل کنید:
 در برخی شرکتها مدیر ارشد اجرایی نسبت به موارد تکنولوژیکی که توسعه کسب و کار او را امکان پذیر یا ناممکن می سازد توجه و درک کافی ندارد و مدیر ارشد اطلاعاتی بر مواردی که مزایای استراتژیک را برای کسب و کار سازمان به همراه دارد متمرکز نمی شود. «آرویند بهمبری»، استاد انجمن مدیریت بازرگانی دانشگاه کالیفرنیای جنوبی می گوید: «تغییر دیدگاه مدیر ارشد اجرایی به مدیر ارشد اطلاعاتی به عنوان یک منبع استراتژیک نقطه شروع مناسبی است. سپس وی باید به درستی درک کند که فناوری چگونه و چه تاثیراتی را بر سازمان او خواهد داشت؟» او می افزاید: «در بسیاری از موارد تحقق این امر نیازمند تغییر نگرش مدیر ارشد اجرایی و توانائیهای مدیر ارشد اطلاعاتی است. تا زمانی که هریک به دیگری به عنوان یک شریک با اهداف دوسویه و مشترک نگاه نکنند، امکان حصول نتایج موفقیت آمیز کم است».
«شپرد» هم موافق است: «یک مدیر ارشد اجرایی باید درک کند که مدیر ارشد اطلاعاتی فقط دارای وظایف فنی صرف نیست. باید از همکاری کامل و درک متقابل میان این دو اطمینان خاطر حاصل کرد». در بیشتر مواردی که همراستـایی میان اهداف کسب و کار و برنامه های IT واقعاً به وجود آمده، الگوی رفتاری مشترکی میان مدیران ارشد اجرایی و اطلاعاتی این سازمانها جریان داشته است. در ابتدا مدیر ارشد اجرایی علاقه و گرایش اولیه را به منظور تلاش جهت درک IT نشان داده است. سپس هر دو مدیر جهت تعیین استراتژی های عالی IT سازمان به گفتگو و صرف وقت پرداخته اند. این رویکرد درک بهتری از مسائل پشت پــــرده و مشکلات پیش رو به دست می دهد و با الگوی ارائه شده توسط این رویکرد احتمال هماهنگی و حرکت هر دو مدیر در یک مسیر مشترک افزایش می یابد. مطابق نظر «پارک»، مدیران ارشد اطلاعاتی موفق معمولاً بایستی چهار نقش را جهت حصول اطمینان از هماهنگی کاری با مدیران ارشد سازمان ایفا کنند:
نقش راهبردی که در تعریف چارچوب اصلی کسب و کار دخالت دارد؛
نقش مشاور و واسطی میان رهبران واحدهای کاری (زبان کسب و کار و
تکنولوژی را به یکدیگر ترجمه کند)؛ نقش رهبر IT که مسئول مهارتها، آموزش و دارائیها در دپارتمان IT باشد؛ نقش معمــار ارشد برای محیط مشترک کسب وکار و IT کـــــــه به بهینه شدن سرمایه گذاریها و رشد منابع سازمان بینجامد.
درحقیقت، حتی درصورتی که یک برنامه IT و کسب و کار به صورتی مناسب پیوند خورده باشند و مدیران ارشد هم با یکدیگر هماهنگ باشند،
بازهم تناسب و هم راستایی، موضوعی نیازمند مهارتهای فراوان و سطح بالا در زمینــــــه های گوناگون دیگر مانند فرهنگ سازی و انگیزش است. «سیفونیس» می گوید: «اگر سازمانی نتواند تفکر و عمل را درون خود راه بیندازد، مغایرت نتایج با برنامه ها زیاد می شود که درنهایت به عــــدم رسیدن پروژه ها به نتایج مطلوب منجر می شود. متاسفانه امکان شکست حتی با وجود هماهنگی و توافق کامل در سطوح بالای سازمان وجود دارد».

استراتژی چهارم: حس مالکیت به وجود آورید و رهبری کنید:
به نظر «شپرد» یکی از مشکلاتی که بسیاری از سازمانها با آن روبرو هستند این است که مدیران ارشد اطلاعاتی فقط در بخشهایی از تصمیم گیریهای استراتژیک مشارکت می کنند یا به طورکل از این فرایند کنارگذاشته می شوند. می توان بلافاصله این مشکل را به عدم حس تعلق و نبود رهبری مناسب در سازمان مرتبط دانست.
بهترین حالت زمانی است که مدیر ارشد اطلاعاتی در جریان فرایند تصمیم گیری قرار می گیرد و از موقعیت خود جهت پیوند دادن فنــــاوری با استراتژی های سازمان استفاده می کند. درچنین محیطی، مدیر ارشد اطلاعاتی نه تنها درموقعیت بهتری جهت درک موردهای کسب و کار و عقلایی تر عمل کردن برای پروژه های گوناگون است، بلکه در این شرایط می تواند مفاهیم کلیدی IT را با دیگر مدیران ارشد مطرح کند و حمایت آنان را به دست آورد. به نظر «پارک» این رویکرد می تواند نمودار سازمان را به ترتیبی تغییر دهد که مدیر ارشد اطلاعاتی را هم رده سایر مدیران ارشد گرداند. «پارک» می گوید «مدیر ارشد اطلاعاتی بیشتر تبدیل به یک استراتژیست کسب و کار می شود تا تنها یک استراتژیست فناوری».
اغلب، در سازمانها تغییرات، از بالا به پایین شروع می شود. مدیریت ارشد باید برای به نتیجه رسیدن پروژه های IT ، سازوکارها و نظامی را توسعه دهد تا حس تعلق میان کارکنان واحدها ایجاد شود. مدیریت برمبنای ارزیابی عملکرد، معمولاً نقطه شروع مناسبی است، و گام بعدی تفویض اختیارات در مقابل قبول مسئولیت و پاسخگویی درمورد فعالیتهای چالش برانگیز است.
«بارت» می گوید «معمولاً عدم انجام وظایف ناشی از ندادن مسئولیت و پاسخگویی واضح و مشخص است». او از فرایند ارزیابی کارکنان IT و سایر افرادی که بر پروژه به نحوی از انحا تاثیر می گذارند، دفاع می کند. همچنین از واگذار کردن نقشها و مسئولیتها برای وظایف خاص به صورتی کاملاً شفاف و روشن پشتیبانی می کند.
به همین ترتیب، مدیران ارشد هم باید در این راستا به شکلی موثر کارکنان را رهبری کنند. اگر شرکتی سعی می کند تا مدل متمرکز IT خود را با قبول رویکرد غیرمتمرکز کنار بگذارد، مدیران باید تعهد قوی و التزام عملی خود را در این خصوص به نمایش بگذارند. آنان باید کارکنان را برای تصمیم گیری تقویت و حمــــایت کنند و زمانی که اشتباهاتی رخ می دهد، در مواجهه با آن اشتباهات، رفتاری به مثابه تجاربی آموزنده داشته باشند. گذشته از این رهبران باید به واحدهای کاری و ادارات، تا جایی که متناسب با رویکرد کلی سازمان و مطابق استانداردهای موجود باشد، اجازه تصمیم گیریهای مالی برای انتخاب فناوری خود را بدهند که درمورد کاویهای «سیسکو»، «جنرال الکتریک»، «وال-مارت» و سایر پیشروان کسب و کار و فناوری دیده می شود.

استراتژی پنجم: فرایندهای کسب و کار و فرهنگ سازمانی را ارزیابی کنید:
 یادآوری این نکته حیاتــی است که کاربرد فناوری به تنهایی هزینه ها را کـاهش نمی دهد، باعث افزایش بهره وری نمی شود و هوشمندی و زیرکی در کسب و کار را زیاد نمی کند! ایجاد تغییرات در فرایندهای پایین دستی کسب و کار، طرف دیگـــــر این معادله است که سازمان را به بهره وری و کسب مزیت رقابتی پایدار رهنمون می شود.
چرا برخی از سیستم های IT می توانند نرخ بازگشت سرمایه درخشانی را برای سازمان به ارمغان بیاورند؟ به نظر «پارک» پاسخ این است که برخی سیستم های موفق، این امکان را برای کارکنان فراهم می آورند تا روشهای انجام کار سنتی خود را بازنگری و بهسازی کنند، و یا حتی در برخی موارد سازمان را مجبور به این تغییرات می کنند. برای مثال حذف هزینه کاغذ فرم ها، کارکنان را مجبور می سازد تا از وب استفاده کنند و پاکسازی کتاب راهنماهای کاغذی از سطح سازمان، کارکنان را ملزم به تهیه اطلاعات از معبرهای اینترنتی می کند. برای برخی دیگر از پروژه ها این مسئله بسیار مشکل تر است، اعمال و فعالیتهای اساسی کسب و کار، فرایندها و گاهی حتی مدل های کسب و کار نیز باید تغییر کنند تا ارزشهای مستتر در سیستم های جدید آشکار شوند.
سازمانها باید بر مقاومتهای اولیه کارکنان در بـرابر تغییر غلبه کنند. «سیفونیس» هشدار می دهد «اگر شما این امکان را به کارکنان بدهید تا کارها را به روش آشنا و قدیمی خود انجام دهند، بسیاری از آنها به همان روشهای قدیم خود می چسبند اگر شما تغییرات را اجباری نکنید ممکن است شرکت شما خود را با سیستم های IT مفید و مشهوری بیابد که نتایجی حاشیه ای دارند و از نتایج اصلی بازمانده اند».
علاوه بر انجــــام رویه های سنتی در پیاده سازی سیستم ها، سازمانها باید آموزش را نیز تدارک ببینند. کارکنان نه تنها باید درک کنند که چگونه سیستم های جدید را به کار گیرند بلکه باید به چرایی مطلوبیت تکنولوژی های مبتنی بر اینترنت نیز واقف شوند. در برخی موارد، برپایی یک نظام انگیزشی مناسب شامل پرداخت کارانه درقبال رسیدن واحد به اهداف از پیش تعیین شده تا پاداشهای فوری و، تقدیر و قدردانی می تواند روند تغییرات را تسریع کند.
همین طور تغییراتی که خود سیستم بر فرایندهای کسب و کار و نحوه انجام کارها توسط کارکنان نیز باید مطالعه و بررسی شود. «پارک» می گـــــوید «اگر فاصله ای میان برنامه های IT سازمان و برنامه های کاری سازمان وجود داشته باشد، بسیاری از نتایج نامطلوب و غیرقابل پیش بینی محتمل به نظر می رسند. پرسیدن این سوال مهم است که «پیاده سازی این سیستم جدید به چه تغییراتی در کسب و کـــــار، شغلها و فرایندها منجر می شود؟»
استراتژی ششم: ارتباطات را در سطح مدیریت تحکیم کنید:
 این مهم که IT ادبیات خاص خود را دارد بر کسی پوشیده نیست؛ تلاش درجهت کشف پیچیدگیهای آن می تواند حتی هوشیارترین رهبران سازمان را سردرگم کند. چرا که زبان و نوع تفکری که به همراه IT وارد می شود، می تواند بسیاری از مدیرانی را که از تقابل با پدیده IT طفره می روند به چالش کشاند. بخشــی از تقصیرها به رهبران سازمان برمی گردد، آنان که تعامل اندکی با IT دارند و از ارزشها و امکاناتی که IT برای سازمان به ارمغان می آورد و محدودیتهایی که پیش رو می گذارد، اطلاعی ندارند. رهبران بدون درک تاثیرات کاربرد یک فناوری بر فرایندهای کسب و کار و جــــریان کار سازمان، نمی توانند اقدام به پیش بینی نتایج کنند. به نظر «سیفونیس» به واسطه همین مسئله مدیران عالی سازمانها در برخورد با امور مرتبط به IT معمولاً تصمیماتی یکسان و همانند یکدیگر می گیرند.
اگرچه باید اذعان کرد تنها مدیران عالی و مدیران واحدهای کاری مقصر نیستند. ارتباطات سازمانی یک خیابان دوطرفه است و برای بسیاری از متخصصان و مهندسان پرکردن فاصله میان IT و کسب و کار اصلی سازمان مشکل است.
«سیفونیس» می گــــــوید «آنها متوجه می شوند یک سیستم ERP چگونه کار می کند و چگونه می توان نظام فاکتوردهی و فروش الکتــــرونیکی را راه اندازی کرد یا به ادوات بی سیم متصل شد، اما معضل اصلی سازمان که ایــن راه حلها برای برطرف کردن آن ایجاد شده اند را درک نمی کنند». ساختن یک پل (ایجاد زبان و اهداف مشترک) نیاز به تلاش مداوم همه رهبران واحدهای مختلف سازمان و رهبر IT دارد. به منظور تحقق چنین هدفی باید یک کمیته راهبری یا گروه کاری در سازمان تشکیل شود؛ همین طور ممکن است موقعیت سازمانی مدیر ارشد اطلاعاتی را در سطح هیئت مدیره قرارداد یا تدوین برنامه جامع IT به صورت رسمی برای ارائه به هیئت مدیره در دستور کار وی قرار گیرد.
صرف نظر از آنکه سازمان از کدام رویکرد جهت پیاده سازی IT استفاده می کند، دانش، اطلاعات و ایده ها باید در تمامی جهات ساختار سازمانی به سهولت جریان یابند. در این صورت رهبران سازمان احساس خوبی نسبت به مصادیق IT در سازمان خویش پیدا می کنند و در این ضمن مدیر ارشد اطلاعاتی نیز میزان مناسبی از حقایق کاری را دریافت می کند.
هماهنگی کامل احتیاج به چیزی شبیه به گرده افشانی در سازمان دارد. رهبران واحدهای کاری، مدیران میانی و کارکنان باید چرایی انتخاب یک نرم افزار کاربردی خاص توسط سازمان، منافع و ارزشهایی که این نرم افزار به همراه دارد، و چگونگی به کارگیری سیستم را به شکلی موثر درک کنند. پخش اینترنتی، آموزش الکترونیکی و آموزش سنتی همه و همه می توانند در پیام رسانی نقشی فعال را ایفا کرده و تسهیل ارتباطات سازمانی از طریق روزآمد شدن معبرهای سازمانی یا ارسال گاه به گاه پستهای الکترونیک حاوی اخبار سازمان و اطلاعات موردنیاز به گروههایی از کارکنان میسر شود. هرازگاهی، ملاقاتهای همگانی و سایر تجمع ها اعم از مجـــازی یا حضوری می تواند به تبادل اطلاعات ازطریق تماسهای رودررو کمک کند.
از برخی ابعاد، هماهنگی میان کسب و کار و IT کمی شبیه به بازی شطرنج سه بعدی است؛ همیشه پیش بینی تاثیر حرکات بر نتیجه بازی آسان نیست. امروزه نیز در صحنه پیکار برای پیروزی تجاری نیز سازمانها برای هماهنگی و اجرایی کردن یک برنامه جهت تبدیل ایده ای نوین بـــه نوآوری، کاهش هزینه ها، بهبود بهره وری، و دستیابی به حداکثر نرخ بازگشت سرمایه تلاش می کنند. در عین حال که هماهنگی ذاتاً پیچیده و همیشه چالش برانگیز است، اما دقیقاً همان چیزی است که شرکتهای مطـرح در مقیاس جهانی را از دیگران متمایز می کند. «شپرد» می گوید «امروزه، این مسئله (همراستایی برنامه های IT با اهداف اصلی کسب و کار) به یکی از دغدغه های اصلی هر سازمانی تبدیل گردیده است».

پانوشتها
مدیر ارشد اجرایی در پاره ای از متون به رئیس هیئت مدیره برگردانده شده، ولی در اینجا منظور مدیری است که در سطح معاون مدیرعامل، وظیفه امور اجرایی سازمان را به عهده دارد.

راهبری فناوری اطلاعات در سازمان

مقدمه
در این مقاله سعی بر آن شده است که رهبری فناوری اطلاعات معرفی شود و دلایل نیاز به آن در سازمانها برای نظارت و سرپرستی فعالیتهای مرتبط با فناوری اطلاعات شرح داده شود.
سازمانها نیاز دارند که به سمت فرایندگرایی حرکت کنند و آنچه که به سازمانها در این راه کمک کرده، آنها را پشتیبانی می‌کند فناوری اطلاعات است. فناوری اطلاعات ستون فقرات مهمی برای فرایندها است. برای اینکه فناوری اطلاعات در سازمانها وارد شود و همینطور برای ایجاد یکپارچگی و بهبود در سازمانها لازم است برای کنترل و نظارت روی آن ، راهبری فناوری اطلاعات پیاده‌سازی شود.

وضعیت ساختار IT در سازمانهای سده بیست و یکم
در سده بیست و یکم، سازمانها به سمت فرایندگرایی حرکت می‌کنند و توجه مدیران روی فرایندهای شرکت متمرکز شده است، در نتیجه فناوری اطلاعات، یک عامل توانمند برای این اطلاعات است. سازمانها برای افزایش یکپارچگی و استاندارد کردن فرایندها، افزایش سرعت روند جهانی شدن، بازسازی و تغییرات مکرر تجارت به فناوری اطلاعات نیازمندند. فناوری اطلاعات به فرایندگرا بودن سازمان کمک می‌کند. در این مسیر چهار فرایند و شش اصل مربوط به فناوری اطلاعات ، سازمان را پشتیبانی می‌کنند. چندین سال پیش، مدیران اجرایی IT روی سه فرایند اصلی IT، شامل برنامه‌ریزی، انتقال و عملیات، برای دستیابی به هماهنگیIT با تجارت متمرکز شدند اما تحلیل و آنالیز امروزه، چهار فرایند اصلی را برای سازمانهای IT مشخص کرده است که عبارتند از:
- توانایی ایجاد تغییرات سازمانی: قابلیتهای متداول فناوری اطلاعات، تکنولوژیهای وب، بسته‌های نرم‌افزاری و ... ،
- ارائه راه‌حل برای الزامات استراتژیک: سفارشی کردن، درون سپاری، برون‌سپاری و ... ،
- اطمینان یافتن از خدمات زیر ساختی که از نظر هزینه‌ای کارآمد می‌باشند: وجود پایگاه‌های داده‌ای متمرکزو... ،
- مدیریت سرمایه‌های فکری: به کارگیری دانشهای تخصصی.
شش اصل فناوری اطلاعات که برای عملکرد مؤثر چهار فرایند یاد شده مهم هستند عبارتند از:
- طراحی معماری: معماری IT مشخص می‌کند که زیر ساخت چگونه ایجاد و نگهداری خواهد شد.
- مدیریت برنامه: شامل مدیریت راه‌حلهای کاربردی پویا و راه‌حلهایی که باعث افزایش هم افزایی می‌شود.
- مدیریت قراردادها و منابع: واحدهای فناوری اطلاعات مسئول مذاکره و مدیریت قراردادهای بسته شده با واحدهای تجاری داخلی و قراردادهای خارجی هستند.
- تحلیل و طراحی فرایند: شرکتها برای فرایندگرا شدن به مکانیزمهایی برای شناسایی، تحلیل، ذخیره و ارتباط برقرار کردن فرایندهای تجاری نیاز دارند.
- مدیریت تغییر: برای بهبود مستمر فرایندها و پیاده‌سازی راه‌حلهای نرم‌افزاری جدید.
- توسعه منابع انسانی ماهر در فناوری اطلاعات: اطمینان یافتن از وجود متخصصین فناوری اطلاعات با مهارتهای مورد نیاز.
با توجه به ساختارهای پیچیده‌ای که سازمانهای IT در به کارگیری فناوری اطلاعات داشتند و نیز با توجه به نیاز آنها برای به کارگیری استانداردهای جدید یعنی استفاده از استانداردهایی جامع و پیوسته برای فرایندگراتر بودن سازمانها و همچنین برای ایجاد هماهنگی و یکپارچگی بین فرایندها و هم با توجه به نیاز به تخصصهای سیستمهای اطلاعاتی و آموزش کارکنان، نیاز به کنترل و نظارت اقدامات مربوط به فناوری اطلاعات در سازمــان احساس می‌شد که به این منــظور راهبری فناوری اطلاعات معرفی شد.
 
 

راهبری فناوری اطلاعات چیست؟
راهبری فناوری اطلاعات (ITG) مسئولیت هیئت مدیره اجرایی است. راهبری فناوری اطلاعات یک بخش جدایی‌ناپذیر مدیریت سازمان، شامل راهبری و سازماندهی ساختارها و فرایندها است؛ تا اطمینان حاصل شود که فناوری اطلاعات سازمان، هدفها و استراتژی سازمان را پشتیبانی می‌کند و توسعه می‌دهد یا نه؟
تجربه‌های منفی مدیران از به کارگیری این فناوری، شامل از بین رفتن اعتبار، تأخیر در ارائه خدمات، عدم کارایی فرایندهای اصلی فناوری اطلاعات سازمان و شکست اولیه آن، سازمان را برآن داشت که راهبری فناوری اطلاعات را به کار گیرند و بنا به این دلایل بود که راهبری فناوری اطلاعات اهمیت پیدا کرد و در سازمانها به کار گرفته شد.
راهبری فناوری اطلاعات برای اطمینان یافتن از دستیابی عملکرد فناوری اطلاعات به هدفهای زیر به کار گرفته می‌شود:
- هماهنگی فناوری اطلاعات با سازمان و تحقق مزایای وعده داده شده.
- به کارگیری فناوری اطلاعات برای توانمند کردن سازمان برای استفاده از فرصتها و حداکثر کردن مزایا.
- به کارگیری منابع مربوط به فناوری اطلاعات به گونه‌ای مؤثر.
- مدیریت مناسب ریسکهای مرتبط با فناوری اطلاعات.
راهبری فناوری اطلاعات معمولا در لایه‌های مختلف، با گزارش‌دهی سرپرستان به مدیران و مدیران به مدیران اجرایی و آنها نیز به هیئت مدیره، انحراف از هدفها را مشخص می‌کنند و در جهت رفع آنها اقدامات و دستورکارهای لازم با تأیید مدیریت انجام می‌شود. تعاملات هدفها و فعالیتهای مرتبط با فناوری اطلاعات از دید راهبری آنها در شکل 1 نمایش داده شده است و می‌توانند در لایه‌های مختلف در سراسر سازمان به کار برده شوند.

چرا راهبری فناوری اطلاعات اهمیت دارد؟
علت اینکه راهبری فناوری اطلاعات بسیار اهمیت دارد این است که اغلب، انتظارات با آنچه که در واقعیت رخ می‌دهد، منطبق نیستند، در نتیجه مدیریت روی موارد زیر باید انجام شود:
- به کارگیری امکانات فناوری اطلاعات با کیفیت مناسب و به موقع و با بودجه مناسب.
- کنترل و استفاده از فناوری اطلاعات برای بازگشت ارزشهای تجاری.
- به کارگیری فناوری اطلاعات برای افزایش بهره‌وری و کارایی در حالی که ریسکهای فناوری اطلاعات هم کنترل می‌شوند.
چه کسانی در سازمان درگیر راهبری فناوری اطلاعات هستند؟
مسئولیت راهبری فناوری اطلاعات در سازمانها در درجه اول به عهده مدیران اجرایی و هیأت مدیره است و سپس مدیران عامل باید ساختارهای سازمانی را برای پشتیبانی از اجرا و پیاده‌سازی استراتژی فناوری اطلاعات، تهیه کنند و مدیران اطلاعات برای ایجاد پلی بین فناوری اطلاعات و تجارت و نیز کمیته‌های راهبری فناوری اطلاعات و سایر کمیته‌های مشابه نیز درگیر هستند.
راهبری فناوری اطلاعات چه فعالیتهایی را پوشش می‌دهد؟
راهبری روی پنج سطح اصلی در سازمان تمرکز دارد که در شکل 2 نشان داده شده است.
دو مورد از پنج سطح اصلی خروجی هستند که عبارتند از:
- انتقال ارزش: تمرکز روی بهینه‌سازی مخارج و ایجاد ارزش فناوری اطلاعات. منظور از انتقال ارزش اعتباری است که سازمان از به کارگیری فناوری اطلاعات کسب می‌کند.
- مدیریت ریسک: حفاظت از دارایی‌های مربوط به فناوری اطلاعات، بهبود اشتباهها و عدم انطباقها و پیوستگی و دوام عملیات و استمرار آنها.
سه مورد از پنج سطح اصلی، محرکهایی هستند که برای دستیابی به خروجیها لازمندکه عبارتند از:
- تعیین و تنظیم استراتژی: با تمرکز روی هماهنگی استراتژی فناوری اطلاعات با راه‌حلهای تجاری.
- مدیریت منابع: بهبود دانش و زیرساختهای فناوری.
- ارزیابی و سنجش عملکرد: پیگیری خروجی پروژه (آنچه که تحویل داده می‌شود) و نظارت بر خدمات فناوری اطلاعات.
هیچ یک از چهار عامل اول، بدون وجود عامل ارزیابی و سنجش عملکرد نمی‌تواند به خوبی مدیریت شود.
پس از معرفی راهبری فناوری اطلاعات به سازمان، برای شروع اجرا و پیاده‌سازی راهبری فناوری اطلاعات، برای اینکه مشخص شود که سازمان در چه وضعیتی قرار دارد، استفاده از چک لیستهای مربوطه که پنج عامل یاد شده را در نظر می‌گیرد، روش مؤثری است.
برای اجرای کامل راهبری فناوری اطلاعات، استانداردهای مختلفی مثل: (COBIT= Control ive For Information & Related Technology)i) ,Cadbury وTurnbull وجود دارد که از میان آنها، COBIT که توسط مؤسسه IT Governance تهیه شده است و به گونه بین المللی به عنوان یک مدل خوب برای کنترل اطلاعات، IT و ریسکهای مرتبط پذیرفته شده و برای پیاده‌سازی و ممیزی راهبری فناوری اطلاعات انتخاب شده است.

چارچوب COBIT
در سالهای اخیر بدیهی است که به یک چارچوب مرجع برای کنترل و امنیت در خبرهای فناوری اطلاعات نیاز است، همچنین نیاز بیشتری وجود دارد برای اینکه کاربران از ارائه خدمات فناوری اطلاعات، از راه ممیزی خدمات ارائه شده توسط گروه‌های داخلی و شخص ثالث، اطمینان حاصل کنند. همچنین برای دستیابی به مزیت رقابتی و کارآمد بودن از نظر هزینه با تکیه بر تکنولوژی، برای دستیابی به موفقیت در مدیریت سازمان و مدیریت فناوری اطلاعات و نظارت و ارزیابی بر عملکرد سازمان، برای برآورده کردن هدفها و الزامات تجاری در جهت پاسخگویی به نیازها، از چارچوب مرجع به نام COBIT استفاده می‌شود.
تعاریفی که در چارچوب COBIT باید در نظر گرفته شود، عبارتند از:
- کنترل: خط مشی‌ها، روشهای اجرایی، فعالیتها و ساختارهای سازمانی که طراحی شده‌اند، برای ایجاد اطمینان از اینکه هدفهای تجاری برآورده خواهند شد و از حوادث نامطلوب جلوگیری کرده، یا کاهش و یا اصلاح خواهند شد.
- هدفهای کنترل فناوری اطلاعات: بیان نتایج یا طرح مطلوبی که از راه پیاده‌سازی روشهای اجرایی، کنترل یک فعالیت خاص، به دست خواهد آمد.
- راهبری فناوری اطلاعات: ایجاد ارتباطات و فرایندها برای هدایت و کنترل سازمان برای دستیابی به هدفهای سازمان برای ایجاد ارزش افزوده یا ایجاد تعادل و توازن ریسکهای حاصل از به کارگیری فناوری اطلاعات و فرایندهای آن.
هدف اصلی پروژه COBIT، توسعه خط مشیهای واضح و مدلهای مناسب برای امنیت و کنترل فناوری اطلاعات، برای تأیید جهانی توسط سازمانهای تخصصی، دولتی و تجاری است. هدف COBIT برآورده کردن هدفهای تجاری است.

اصول چارچوب COBIT
COBIT مدلی است برای راهبری فناوری اطلاعات. مفهوم اساسی چارچوب COBIT آن است که کنترل روی فناوری اطلاعات از راه توجه به اینکه اطلاعات باید هدفها یا الزامات تجاری را پشتیبانی کند، ایجاد می‌شود.
چارچوب COBIT در سه سطح در نظر گرفته شده است: در سطح پایین، فعالیتها و وظایفی وجود دارند که برای دستیابی به نتایج قابل اندازه‌گیری مورد نیاز هستند. فعالیتها یک چرخه عمر دارند در حالی که وظایف بیشتر گسسته هستند.
 
سپس فرایندها در یک لایه بالاتـر به عنوان مجموعه‌ای از فعالیتها و وظایف تعریف شده‌اند. در بالاترین سطح که بیشتر مورد توجه COBIT است، فرایندها در یک حوزه جمع‌آوری شده‌اند.
بنابراین چارچوب COBIT از نظر مفهومی می‌تواند از سه بعد در نظر گرفته شود: 1- معیارهای اطلاعات؛ 2- منابع فناوری اطلاعات؛ 3- فرایندهای مربوط به فناوری اطلاعات. این سه بعد در مکعب COBIT به صورت شکل 4 نشان داده شده است.
چهار حوزه گسترده‌ای که در COBIT در نظر گرفته شده‌اند عبارتند از: برنامه‌ریزی و سازماندهی، ایجاد و پیاده‌سازی، تحویل و پشتیبانی، نظارت.
بدین‌گونه که در حوزه برنامه‌ریزی و سازماندهی، استراتژی و تاکتیکها و نگرانی‌های مربوط به شناسایی IT را می‌توان برای دستیابی به هدفهای تجاری به بهترین شکل جمع‌آوری کرد. در حوزه ایجاد و پیاده‌سازی برای شناخت و ایجاد استراتژی فناوری اطلاعات، امکانات باید شناسایی، توسعه یافته و یا ایجاد شوند. در حوزه تحویل و پشتیبانی، تحویل به موقع و ارائه خدمات مورد نیاز، مورد توجه قرار می‌گیرد و فرایندهای پشتیبانی مورد نیاز باید راه‌اندازی شوند. در حوزه نظارت، تمامی فرایندهای IT لازم است که به طور منظم از نظر کیفیت و مطابقت با الزامات کنترل، مورد ارزیابی قرار گیرند.

چگونه COBIT را به سازمان معرفی می‌کنید؟
COBIT معمولا فعالیتهای تأیید شده‌ای را برای مدیریت و کنترل منابع اطلاعاتی و فناوری اطلاعات، ایجاد می‌کند. COBIT برای سه گروه طراحی شده است:
- برای مدیران: COBIT کمک می‌کند که تعادل را بین ریسکهای سرمایه گذاری و کنترل آنها در اغلب محیطهای غیر قابل پیش‌بینی برقرار می‌کند.
- برای کاربران: COBIT کمک می‌کند که اطمینان یافتن از امنیت و کنترل خدمات IT ارائه شده، توسط گروه‌های داخلی و شخص ثالث.
- برای ممیزان: COBIT کمک می‌کند که مستند کردن و ارائه نظرات و عقایدشان در مورد کنترلهای داخلی فناوری اطلاعات برای اطلاع و آگاهی مدیران، مؤثر باشد.
در نتیجه برای معرفی COBIT در یک سازمان باید آن را به سه گروه افراد یاد شده در سازمان معرفی کنیم و آنها را از فواید COBIT آگاه سازیم.

برای پذیرش COBIT چه کسانی باید تحت تاثیر قرار گیرند؟
COBIT در اصل، یک چارچوب برای مدیران فناوری اطلاعات و ارتباطات یک سازمان است. بنابراین، مدیران به ویژه ایجادکنندگان خط مشی فناوری اطلاعات نقش مهمی را در پذیرش و ایجاد COBIT در سازمان ایفا می‌کنند.
علاوه بر مدیران عامل، مدیران اطلاعات و کمیته‌های راهبردی، افراد کلیدی دیگری شامل مدیران اجرایی، صاحبان فرایندهای تجاری و مدیران اصلی نیز باید COBIT را بپذیرند.
 

چرا یک سازمان باید COBIT را بپذیرد؟
دلایلی که مدیران و تصمیم‌گیرندگان اصلی را به پذیرش COBIT تشویق می‌کند، عبارتند از:
1. به دلیل مشکلات تجربه شده توسط سازمانها.
2. نیاز مدیران به نظارت بر منابع سازمان.
3. با کنترل منابع فناوری اطلاعات، هزینه کل ارائه خدمات آن ممکن است کاهش یابد.
4. COBIT ترس و نگرانی و عدم اطمینان مدیران را نسبت به برآورده نشدن هدفهای تجاری کاهش خواهد داد.
5. اطمینان یافتن از اینکه سازمان مطابق با قوانین کاربردی و قابل اجرا است.
6. ایجاد و برقراری ارتباطات بهبود یافته بین مدیران، کاربران و ممیزان با به کارگیری COBIT.
7. COBIT چارچوبی را برای شناسایی ریسکهای مرتبط با فناوری اطلاعات و ارزیابی و کنترل آنها ارائه می‌نماید.
8. برخی سازمانها با به کارگیری COBIT، ممیزیهای یکپارچه و سراسری، خود را بهبود داده‌اند منبع شماره 4 .

حوزه و محدودیتهای COBIT چه هستند؟
برای اینکه COBIT به طور موفق اجرا شود، هر کسی باید بداند که COBIT چیست، برای چه به کار برده می‌شود و چه کاری می‌تواند انجام دهد؟ در این زمینه چندین نکته وجود دارد:
1. COBIT روشی جدید برای تفکر است.
2. COBIT چارچوبی است که باید متناسب با سازمان باشد.
3. COBIT باید به عنوان یک منبع مدیریت، کنترل و ممیزی به کار برده شود.
4. کارکنان اصلی باید برای دستیابی به یک پیاده‌سازی موفق، از COBIT آگاه باشند و آموزش ببینند.

چگونه COBIT را در سازمانتان اجرا کنید؟
پذیرش موفق COBIT به آموزش احتیاج دارد. پس از معرفی COBIT در سازمان، برای اجرای آن، ابتدا مسئولان اصلی باید آشنایی کامل نسبت به آن داشته باشند و آن را بپذیرند. پس از تأیید، لازم است که COBIT در نظامنامه، خط مشی و روشهای اجرایی به عنوان یک مدل مناسب مشخص شود و سپس از راه فرمهای نام برده شده در زیر، ارزیابی ریسک و برنامه‌ریزی ممیزی انجام گیرد.
فرمها عبارتند از:
- فرم فعالیتهای پیش ممیزی: شناسایی اینکه آیا فعالیتهای ممیزی مرتبط با فرایند فناوری اطلاعات در حوزه پیش از ممیزی قرار می‌گیرد؟ این فرم توسط تیم ممیزی تکمیل می‌شود.
- فرم خلاصه گزارش بخش: شناسایی فرایندهای مربوط به فناوری اطلاعات که با اهمیت بیشتری مورد توجه قرار گیرند. این فرم توسط مدیران بخشها تکمیل می‌شود.
- فرم ارزیابی ریسک: کمک به تیم ممیزی در شناسایی فرایندهای مربوط به فناوری اطلاعات در جایی که ریسک وجود خواهد داشت. این فرم توسط تیم ممیزی یا مدیران یا به طور مشترک تکمیل می‌شود.
- فرم گروه‌های مسئول: برای شناسایی کسانی که هر فرایند مربوط به فناوری اطلاعات را انجام می‌دهند و کسانی که مسئول نهایی هر فرایند هستند. این فرم توسط تیم ممیزی با مشارکت مدیران بخش ممیزی شونده تکمیل می‌شود.

انجام ممیزی با استفاده از COBIT
پس از برنامه‌ریزی، فرایند ممیزی براساس گامهای زیر انجام می‌گیرد:
1. تعیین نوع ممیزی: نوع ممیزی مورد نیاز برای بخشی که باید ممیزی شود را انتخاب کنید. انواع ممیزیهایی که ممکن است انجام شوند، عبارتند از: مالی، عملکرد، مطلوبیت و ... .
2. تعیین هدفهای ممیزی: بعد از انتخاب نوع ممیزی، زمان آن است که هدفهای کنترل COBIT برای دستیابی به بینش و آگاهی بیشتر فرایندهای مربوط به فناوری اطلاعات انتخاب شده برای این ممیزی به کار گرفته شود.
3. توسعه و برنامه‌ریزی ممیزی: در صورتی که یک برنامه ممیزی وجود داشته باشد، آن برنامه با راهنمای ممیزی COBIT مقایسه می‌شود و اگر برنامه ممیزی وجود نداشته باشد، از راه راهنمای ممیزی COBIT یک برنامه ممیزی تهیه می‌شود. در این گام فعالیتهای زیر انجام می‌شود: مقایسه هدفهای ممیزی با هدفهای کنترل COBIT، مقایسه برنامه ممیزی با برنامه ممیزی COBIT، افزودن فعالیتهای ممیزی پیشنهاد شده از راه نظامنامه‌ها و راهنماهای سازمانی و قانونی.
4. انجام ممیزی: ممیزی مطابق راهنمای ممیزی COBIT انجام می‌گیرد.
5. نوشتن گزارش ممیزی: نوشتن نتایج با تمرکز روی هدفهایی که برآورده شده‌اند و هدفهایی که برآورده نشده‌اند (منبع شماره‌4).

نتیجه‌گیری
فناوری اطلاعات یک بخش جدایی ناپذیر از تجارت است و راهبری آن یک بخش جدایی ناپذیر از مدیریت سازمان است. در راهبری فناوری اطلاعات نقشها و مسئولیتها باید به طور واضح مشخص شوند و کمیته‌هایی مثل کمیته راهبری (در سطح اجرایی) و کمیته استراتژی (در سطح مدیریتی) تشکیل شده، سپس یک طرح برای اجرا و پیاده‌سازی راهبری، مثل COBIT لازم است. برای انجام راهبری کارهای زیر باید انجام گیرد:
- تهیه چارچوب سازمانی مدیران
- هماهنگی استراتژی فناوری اطلاعات با هدفهای تجاری،
- شناخت ریسکها،
- تعریف و شناسایی سطوح فرایند،
- شناسایی عدم انطباقها و مغایرتها،
- توسعه استراتژیهای بهبود،
- ارزیابی نتایج.
این کارها تا بهبود کامل تکرار می‌شود.

منابع:

.1 Brown, Carol and Jeanne W.Ross, 1999, The IT organization of the 21th century: Moving to a Process-Based orientation.
2. Board Briefing on IT Governance
IT Governance Institute – 2003
3. COBIT 3rd Edition- Audit Guidelines, IT Governance Institute – July 2000
4. COBIT 3rd Edition- Implementation Tool Set , IT Governance Institute – July 2000