شش استراتژی همسوسازی کسب و کار و فناوری اطلاعات

مقدمه: معمولاً رهبری تغییر در سازمان باید در حوزه های عمل و رفتار، فلسفه و تفکر سازمانی و فرهنگ، دست به اصلاحات عمیق و جسورانه ای بزند. بنابراین، همانند هر تغییر دیگری، همسویی موردبحث، نیاز به ایجاد تعهد و عزم راسخ مدیر اجرایی ارشد در سطح مدیران عالـــــی، تا مدیر اطلاعاتی ارشد در لایه های پایین تر دارد. همچنین باور و اراده عمومی برای تطابق IT با استراتژی های کلیدی سازمان حیاتی بوده و تعادل جدید و تناسب بیشتری را در ســازمان حکمفرما می کند. کسب و کارهای موفق و سازمانهای پیشرو در فناوری، شش استراتژی زیر را برای دستیابی به حداکثر هم افزایی و نتایج بهینه در هر دو منطقه مدیریت ارشد و مدیریت اطلاعات، به کار گرفته اند.

استراتژی اول: یک مدل کارآمد جهت حاکمیت IT ایجاد کنید:

 سازمان می تواند از مدلهای مختلفی (متمرکز، غیرمتمرکز و گاهی ترکیبی از هر دو) برای مدیریت و اداره IT بهره گیرند. امروزه معمولترین روش، مدل غیرمتمرکز یا فدرالیست (FEDERALIST MODEL) است. به قول <«جان سیفونیس» (مدیرارشد دانش در گروه راه حلهای کسب و کار اینترنتی) از شرکت «سیسکوسیستمز»، «این مدل به واحدهای کسب و کار خودگردان، ادارات و شعبات، آزادی عمل خوبی برای انتخاب تکنولوژی موردنیاز می دهد و آنها را مسئول تخصیص منابع خود نگاه می دارد». واحدهای کاری و ادارات هــرکدام به طور جداگانه بودجـــــه ای جهت IT دریافت می دارند و می توانند سیستم های موردنیازشان را تهیه کنند. تا زمانی که واحدها و ادارات نرخ بازگشت سرمایه مناسبی را نشان دهند، سازمان رویکرد عدم مداخله و آزادی عمل را در مقابل این واحدها برمی گزیند.
یکی از دغدغه های کلیدی در محیط متغیر کسب و کار امروزی انعطاف پذیری سازمان است. اگــرچه این روش سطح بالایی از انعطاف پذیری را به ارمغان می آورد، ولیکن چالشهایی را نیز به همراه دارد.
مشکلی که معمولاً ســازمانها با آن روبرو می شوند عدم توانایی در یکپارچه سازی تمامی سیستم ها است. «تامس پارک» یکی از مسئـولین شرکت مشاوره «بوز آلن همیلتون» می گوید «این یک مشکل قدیمی است از مردمی که درختها را می بینند ولی متوجه جنگل نیستند». دیگر اینکه در این مدل، واحدهای کاری مستقل ممکن است بـــه هزینه کردن بر سیستم هایی تمایل داشته باشند که لزوماً بیشترین بازده و سود را برای کل شرکت به همراه ندارد.
شرکتهای موفق باید چگونگی تاثیر سناریوهای مختلف را بر کسب و کار محوری و تناسب آن با برنامه های IT را در سازمان درک کنند. «پارک» می گوید «برای مدیریتIT ، به عواملی بیش از یک کمیته هادی که درخصوص تامین اعتبار پروژه ها و زمان اجرای آنها تصمیم می گیرد، احتیاج است». این بدان معنی است که در هر سطحی از سازمان بایــــــد اهداف کسب و کــــــار و ابتکارات ناشی از IT که می توانند درجهت نیل به این اهداف به کارکنان سازمان کمک کنند، مورد بازنگری و توجه قرارگیرد.
شرکت «سیسکو»، یکی از سازمانهایی است که مدیریت^ IT ، پایه و اساس موفقیت آن است. «سیسکو» درعین حال که به ادارات مختلف اجـــازه تصمیم گیریهای کلیدی را می دهد، جهت پایه گذاری نظام نظارت و کنترل، ایجاد قابلیت ارزیابی و پاسخگویی واحدها، مسئولیت پذیری و تفویض اختیارات، قوانینی را برگرفته از مدل فدرالیست وضع کرده است.
از ابتدا رهبری «سیسکو» این مدل را در راستای پایبندی به اصول زیر پذیرفت:
تغییرات، اجتناب ناپذیر هستند؛
تغییــــــرات بسیار سریعتر از گذشته اتفاق می افتند؛
تغییرات تکنولوژیک تاثیراتی غیـــــرقابل پیش بینی بر سازمانها خواهند داشت؛
فرهنگهای متفاوت در سراسر جهان به شدت به یکدیگر وابسته هستند و یکدیگر را تحت تاثیر قرار می دهند؛
اینترنت اصول موضوع و بــاورهای سنتی کسب و کارها را دگرگون می کند.
استراتژی های دیگر در مدیریت IT مدلهای متمرکز یا ترکیبی هستند. مدل متمرکز برپایه رویکرد دستوری و کنترل بنا شده است؛ در این مدل معمولاً رهبران سازمان به تنهایی ماموریت، ارزشها و اهداف سازمان را تعریف می کنند و مرکز سازمان ارائه دهنده پاره ای خدمات اجباری است و تخصیص منابع را دراختیار خود دارد؛ بدین ترتیب یکپارچگی کامل را بر ادارات و واحدهای کاری تابعه تحمیل می کند.
معمولاً مدل ترکیبی، در سازمانهایی به کار گرفته می شود که حداقل از چهار کسب و کار غیرمرتبط تشکیل شده باشند، هیچیک از این واحدها سهمی بیش از 50% کل فروش شرکت را ندارند. هریک از این واحدهای کسب و کار خودگردان فرهنگها، ارزشها و اهداف خاص خود را دارند و هرکدام مسئول تخصیص منابع خویش هستند. سازمان نیز انتظار همکاری وسیعی را میان واحدهای مختلف ندارد. بنابراین، هرکدام از این واحدها نظامهای اطلاعاتی و سیستم های خاص خود را برای ادارات و واحدهای تابعه تهیه می کنند. درحالی که درون واحدهای کسب و کار خودگردان مدل متمرکز پیاده می شود، درکل سازمان و بیرون واحدهای کسب و کار خودگردان، از مدل فدرالیست استفاده شده است.

استراتژی دوم: برای فناوری استاندارد داشته باشید:
 اگرچه یک مدل IT غیرمتمرکز به منظور پیاده سازی نرم افزارها و سخت افزارهای کاربردی سازمان خوب کار می کند، لیکن مشکلات هنگام مدیریت زیرساختهای IT در سازمان بروز می کند. زمانی که یک شرکت از فناوریهای متفاوتی در رویکرد غیرمتمرکز بهره می بـرد نه تنها هزینه های IT خود را افزایش می دهد بلکه توانایی سازمان در استفاده بهینه از سیستمها و اطلاعات را دچار مشکل می سازد. از دیدگاه عملی، کنار هم گذاشتن هر تکه ازجایی و استفاده از تکنولوژی های متفاوت می تواند حتی زبده ترین سازمانها در زمینه IT را دچار دردسر کند. «شپرد» می گوید «این احتمال وجود دارد که بخش قابل توجهی از منابع سازمان برای یکپارچه کردن تمامی سیستمها هزینه گردد». اما خبر خوب این است که به مدد پیشرفتهای تکنولوژیک هیچگاه یکسان سازی و همگون کردن فناوریهای مورداستفاده خصوصاً در مواردی که به کاربرد شبکه ها برای پشتیبانی از کسب وکار اینترنتی مربوط می شود، به سادگی امروز نبوده است. راهیابی و قبول گسترده اینترنت و فناوریهای پروتکل اینترنت رویای استانداردسازی را به یک واقعیت بدل کرده است.
به علاوه، امروزه بسیاری از سازمانها برای همگون کردن از الگوبرداری یا بازنگری استانداردها استفاده می کنند. این فرایند به ایجاد فهرستی از فروشندگان و سیستمهای تایید شده منجر می شود و به طرزی موثر، گوناگونی سیستم های مورداستفاده واحدهای کاری و بخشهای سازمانی را محدود می سازد. «سیفونیس» می گوید «با ایجاد مجموعه ای از استانداردهـا، نه تنها یک سازمان می تواند برنامه های IT خود را به شکل موثرتری کنترل کند بلکه می تواند کلیه فرایندهای کسب و کار خود را تحت یک سیستم موثر نظارت و بازرسی قرار دهد». نتیجه نهایی معمولاً باعث صرفه جویی در هزینه ها، بهره وری بیشتر، نرخ بازگشت سرمایه بالاتر و کاهش هزینه های مالکیت و نگهداری خواهدبود.
این رویکــرد می تواندحتی درکاهش هزینه های اداری و سربارهای IT سازمان نیز، نقشی موثر داشته، در ساختن زیرساختی منعطف به یاری سازمان بشتابد. با یک زیرساخت پروتکل اینترنت شرکتها می توانند به سرعت سیستم های ویدئو کنفرانس، سایر ابزارهای همکاری و ارتباطاتی از طریق وب، خدمات تلفنی برپایه پروتکل اینترنت ارسال همزمان داده ها و معبرهای سازمانی را در شرکت پیاده و اجرا کنند. این نرم افزارهای کاربردی مانند طبقات یک ساختمان در بالاتـــــــرین طبقه هرم شبکه سازمان قرار می گیرند.
با توسل به بنیان مناسب شبکه در شرکت فعالیتهــای سازمانی سریعتر و ساده تر انجام می پذیرد. «شپرد» می گوید «زمانی که یک کسب و کار نیـــــاز به رشد دارد تکنولوژی می تواند به سرعت همراه آن شود و به کمک آن بشتابد».
پرواضح است که استانداردها، چالشهایی را نیز بر سر راه شرکتهای جهانی متشکل از کارکنانی با ترجیحات و فرهنگهای متفاوت یا احتیاجات قانونی مختلف در کشورهای گوناگون، قرار می دهد. به عنوان مثال، یک واحد کاری در سنگاپور خواهان نرم افزار کاربردی یا سیستمی است که واحد کاری دیگر در فرانسه بلادرنگ آن را رد می کند. این مورد می تواند به سادگی نحوه نشان دادن اطلاعات در نرم افزار یا به پیچیدگی چگونگی محاسبه مالیات برمبنای قوانین هر کشور باشد.
درنهایت می توان گفت که انتخاب استاندارد در سطح زیرساخت باید با حداقل آزادی در انتخاب مجموعــه ای مشخص از نرم افزارها و سخت افزارهای کاربردی پیوند بخورد تا سازمانی چابک و منعطف را به همراه بیاورد.

استراتژی سوم: از همسویی مدیر ارشد اجرایی و مدیر ارشد اطلاعاتی اطمینان حاصل کنید:
 در برخی شرکتها مدیر ارشد اجرایی نسبت به موارد تکنولوژیکی که توسعه کسب و کار او را امکان پذیر یا ناممکن می سازد توجه و درک کافی ندارد و مدیر ارشد اطلاعاتی بر مواردی که مزایای استراتژیک را برای کسب و کار سازمان به همراه دارد متمرکز نمی شود. «آرویند بهمبری»، استاد انجمن مدیریت بازرگانی دانشگاه کالیفرنیای جنوبی می گوید: «تغییر دیدگاه مدیر ارشد اجرایی به مدیر ارشد اطلاعاتی به عنوان یک منبع استراتژیک نقطه شروع مناسبی است. سپس وی باید به درستی درک کند که فناوری چگونه و چه تاثیراتی را بر سازمان او خواهد داشت؟» او می افزاید: «در بسیاری از موارد تحقق این امر نیازمند تغییر نگرش مدیر ارشد اجرایی و توانائیهای مدیر ارشد اطلاعاتی است. تا زمانی که هریک به دیگری به عنوان یک شریک با اهداف دوسویه و مشترک نگاه نکنند، امکان حصول نتایج موفقیت آمیز کم است».
«شپرد» هم موافق است: «یک مدیر ارشد اجرایی باید درک کند که مدیر ارشد اطلاعاتی فقط دارای وظایف فنی صرف نیست. باید از همکاری کامل و درک متقابل میان این دو اطمینان خاطر حاصل کرد». در بیشتر مواردی که همراستـایی میان اهداف کسب و کار و برنامه های IT واقعاً به وجود آمده، الگوی رفتاری مشترکی میان مدیران ارشد اجرایی و اطلاعاتی این سازمانها جریان داشته است. در ابتدا مدیر ارشد اجرایی علاقه و گرایش اولیه را به منظور تلاش جهت درک IT نشان داده است. سپس هر دو مدیر جهت تعیین استراتژی های عالی IT سازمان به گفتگو و صرف وقت پرداخته اند. این رویکرد درک بهتری از مسائل پشت پــــرده و مشکلات پیش رو به دست می دهد و با الگوی ارائه شده توسط این رویکرد احتمال هماهنگی و حرکت هر دو مدیر در یک مسیر مشترک افزایش می یابد. مطابق نظر «پارک»، مدیران ارشد اطلاعاتی موفق معمولاً بایستی چهار نقش را جهت حصول اطمینان از هماهنگی کاری با مدیران ارشد سازمان ایفا کنند:
نقش راهبردی که در تعریف چارچوب اصلی کسب و کار دخالت دارد؛
نقش مشاور و واسطی میان رهبران واحدهای کاری (زبان کسب و کار و
تکنولوژی را به یکدیگر ترجمه کند)؛ نقش رهبر IT که مسئول مهارتها، آموزش و دارائیها در دپارتمان IT باشد؛ نقش معمــار ارشد برای محیط مشترک کسب وکار و IT کـــــــه به بهینه شدن سرمایه گذاریها و رشد منابع سازمان بینجامد.
درحقیقت، حتی درصورتی که یک برنامه IT و کسب و کار به صورتی مناسب پیوند خورده باشند و مدیران ارشد هم با یکدیگر هماهنگ باشند،
بازهم تناسب و هم راستایی، موضوعی نیازمند مهارتهای فراوان و سطح بالا در زمینــــــه های گوناگون دیگر مانند فرهنگ سازی و انگیزش است. «سیفونیس» می گوید: «اگر سازمانی نتواند تفکر و عمل را درون خود راه بیندازد، مغایرت نتایج با برنامه ها زیاد می شود که درنهایت به عــــدم رسیدن پروژه ها به نتایج مطلوب منجر می شود. متاسفانه امکان شکست حتی با وجود هماهنگی و توافق کامل در سطوح بالای سازمان وجود دارد».

استراتژی چهارم: حس مالکیت به وجود آورید و رهبری کنید:
به نظر «شپرد» یکی از مشکلاتی که بسیاری از سازمانها با آن روبرو هستند این است که مدیران ارشد اطلاعاتی فقط در بخشهایی از تصمیم گیریهای استراتژیک مشارکت می کنند یا به طورکل از این فرایند کنارگذاشته می شوند. می توان بلافاصله این مشکل را به عدم حس تعلق و نبود رهبری مناسب در سازمان مرتبط دانست.
بهترین حالت زمانی است که مدیر ارشد اطلاعاتی در جریان فرایند تصمیم گیری قرار می گیرد و از موقعیت خود جهت پیوند دادن فنــــاوری با استراتژی های سازمان استفاده می کند. درچنین محیطی، مدیر ارشد اطلاعاتی نه تنها درموقعیت بهتری جهت درک موردهای کسب و کار و عقلایی تر عمل کردن برای پروژه های گوناگون است، بلکه در این شرایط می تواند مفاهیم کلیدی IT را با دیگر مدیران ارشد مطرح کند و حمایت آنان را به دست آورد. به نظر «پارک» این رویکرد می تواند نمودار سازمان را به ترتیبی تغییر دهد که مدیر ارشد اطلاعاتی را هم رده سایر مدیران ارشد گرداند. «پارک» می گوید «مدیر ارشد اطلاعاتی بیشتر تبدیل به یک استراتژیست کسب و کار می شود تا تنها یک استراتژیست فناوری».
اغلب، در سازمانها تغییرات، از بالا به پایین شروع می شود. مدیریت ارشد باید برای به نتیجه رسیدن پروژه های IT ، سازوکارها و نظامی را توسعه دهد تا حس تعلق میان کارکنان واحدها ایجاد شود. مدیریت برمبنای ارزیابی عملکرد، معمولاً نقطه شروع مناسبی است، و گام بعدی تفویض اختیارات در مقابل قبول مسئولیت و پاسخگویی درمورد فعالیتهای چالش برانگیز است.
«بارت» می گوید «معمولاً عدم انجام وظایف ناشی از ندادن مسئولیت و پاسخگویی واضح و مشخص است». او از فرایند ارزیابی کارکنان IT و سایر افرادی که بر پروژه به نحوی از انحا تاثیر می گذارند، دفاع می کند. همچنین از واگذار کردن نقشها و مسئولیتها برای وظایف خاص به صورتی کاملاً شفاف و روشن پشتیبانی می کند.
به همین ترتیب، مدیران ارشد هم باید در این راستا به شکلی موثر کارکنان را رهبری کنند. اگر شرکتی سعی می کند تا مدل متمرکز IT خود را با قبول رویکرد غیرمتمرکز کنار بگذارد، مدیران باید تعهد قوی و التزام عملی خود را در این خصوص به نمایش بگذارند. آنان باید کارکنان را برای تصمیم گیری تقویت و حمــــایت کنند و زمانی که اشتباهاتی رخ می دهد، در مواجهه با آن اشتباهات، رفتاری به مثابه تجاربی آموزنده داشته باشند. گذشته از این رهبران باید به واحدهای کاری و ادارات، تا جایی که متناسب با رویکرد کلی سازمان و مطابق استانداردهای موجود باشد، اجازه تصمیم گیریهای مالی برای انتخاب فناوری خود را بدهند که درمورد کاویهای «سیسکو»، «جنرال الکتریک»، «وال-مارت» و سایر پیشروان کسب و کار و فناوری دیده می شود.

استراتژی پنجم: فرایندهای کسب و کار و فرهنگ سازمانی را ارزیابی کنید:
 یادآوری این نکته حیاتــی است که کاربرد فناوری به تنهایی هزینه ها را کـاهش نمی دهد، باعث افزایش بهره وری نمی شود و هوشمندی و زیرکی در کسب و کار را زیاد نمی کند! ایجاد تغییرات در فرایندهای پایین دستی کسب و کار، طرف دیگـــــر این معادله است که سازمان را به بهره وری و کسب مزیت رقابتی پایدار رهنمون می شود.
چرا برخی از سیستم های IT می توانند نرخ بازگشت سرمایه درخشانی را برای سازمان به ارمغان بیاورند؟ به نظر «پارک» پاسخ این است که برخی سیستم های موفق، این امکان را برای کارکنان فراهم می آورند تا روشهای انجام کار سنتی خود را بازنگری و بهسازی کنند، و یا حتی در برخی موارد سازمان را مجبور به این تغییرات می کنند. برای مثال حذف هزینه کاغذ فرم ها، کارکنان را مجبور می سازد تا از وب استفاده کنند و پاکسازی کتاب راهنماهای کاغذی از سطح سازمان، کارکنان را ملزم به تهیه اطلاعات از معبرهای اینترنتی می کند. برای برخی دیگر از پروژه ها این مسئله بسیار مشکل تر است، اعمال و فعالیتهای اساسی کسب و کار، فرایندها و گاهی حتی مدل های کسب و کار نیز باید تغییر کنند تا ارزشهای مستتر در سیستم های جدید آشکار شوند.
سازمانها باید بر مقاومتهای اولیه کارکنان در بـرابر تغییر غلبه کنند. «سیفونیس» هشدار می دهد «اگر شما این امکان را به کارکنان بدهید تا کارها را به روش آشنا و قدیمی خود انجام دهند، بسیاری از آنها به همان روشهای قدیم خود می چسبند اگر شما تغییرات را اجباری نکنید ممکن است شرکت شما خود را با سیستم های IT مفید و مشهوری بیابد که نتایجی حاشیه ای دارند و از نتایج اصلی بازمانده اند».
علاوه بر انجــــام رویه های سنتی در پیاده سازی سیستم ها، سازمانها باید آموزش را نیز تدارک ببینند. کارکنان نه تنها باید درک کنند که چگونه سیستم های جدید را به کار گیرند بلکه باید به چرایی مطلوبیت تکنولوژی های مبتنی بر اینترنت نیز واقف شوند. در برخی موارد، برپایی یک نظام انگیزشی مناسب شامل پرداخت کارانه درقبال رسیدن واحد به اهداف از پیش تعیین شده تا پاداشهای فوری و، تقدیر و قدردانی می تواند روند تغییرات را تسریع کند.
همین طور تغییراتی که خود سیستم بر فرایندهای کسب و کار و نحوه انجام کارها توسط کارکنان نیز باید مطالعه و بررسی شود. «پارک» می گـــــوید «اگر فاصله ای میان برنامه های IT سازمان و برنامه های کاری سازمان وجود داشته باشد، بسیاری از نتایج نامطلوب و غیرقابل پیش بینی محتمل به نظر می رسند. پرسیدن این سوال مهم است که «پیاده سازی این سیستم جدید به چه تغییراتی در کسب و کـــــار، شغلها و فرایندها منجر می شود؟»
استراتژی ششم: ارتباطات را در سطح مدیریت تحکیم کنید:
 این مهم که IT ادبیات خاص خود را دارد بر کسی پوشیده نیست؛ تلاش درجهت کشف پیچیدگیهای آن می تواند حتی هوشیارترین رهبران سازمان را سردرگم کند. چرا که زبان و نوع تفکری که به همراه IT وارد می شود، می تواند بسیاری از مدیرانی را که از تقابل با پدیده IT طفره می روند به چالش کشاند. بخشــی از تقصیرها به رهبران سازمان برمی گردد، آنان که تعامل اندکی با IT دارند و از ارزشها و امکاناتی که IT برای سازمان به ارمغان می آورد و محدودیتهایی که پیش رو می گذارد، اطلاعی ندارند. رهبران بدون درک تاثیرات کاربرد یک فناوری بر فرایندهای کسب و کار و جــــریان کار سازمان، نمی توانند اقدام به پیش بینی نتایج کنند. به نظر «سیفونیس» به واسطه همین مسئله مدیران عالی سازمانها در برخورد با امور مرتبط به IT معمولاً تصمیماتی یکسان و همانند یکدیگر می گیرند.
اگرچه باید اذعان کرد تنها مدیران عالی و مدیران واحدهای کاری مقصر نیستند. ارتباطات سازمانی یک خیابان دوطرفه است و برای بسیاری از متخصصان و مهندسان پرکردن فاصله میان IT و کسب و کار اصلی سازمان مشکل است.
«سیفونیس» می گــــــوید «آنها متوجه می شوند یک سیستم ERP چگونه کار می کند و چگونه می توان نظام فاکتوردهی و فروش الکتــــرونیکی را راه اندازی کرد یا به ادوات بی سیم متصل شد، اما معضل اصلی سازمان که ایــن راه حلها برای برطرف کردن آن ایجاد شده اند را درک نمی کنند». ساختن یک پل (ایجاد زبان و اهداف مشترک) نیاز به تلاش مداوم همه رهبران واحدهای مختلف سازمان و رهبر IT دارد. به منظور تحقق چنین هدفی باید یک کمیته راهبری یا گروه کاری در سازمان تشکیل شود؛ همین طور ممکن است موقعیت سازمانی مدیر ارشد اطلاعاتی را در سطح هیئت مدیره قرارداد یا تدوین برنامه جامع IT به صورت رسمی برای ارائه به هیئت مدیره در دستور کار وی قرار گیرد.
صرف نظر از آنکه سازمان از کدام رویکرد جهت پیاده سازی IT استفاده می کند، دانش، اطلاعات و ایده ها باید در تمامی جهات ساختار سازمانی به سهولت جریان یابند. در این صورت رهبران سازمان احساس خوبی نسبت به مصادیق IT در سازمان خویش پیدا می کنند و در این ضمن مدیر ارشد اطلاعاتی نیز میزان مناسبی از حقایق کاری را دریافت می کند.
هماهنگی کامل احتیاج به چیزی شبیه به گرده افشانی در سازمان دارد. رهبران واحدهای کاری، مدیران میانی و کارکنان باید چرایی انتخاب یک نرم افزار کاربردی خاص توسط سازمان، منافع و ارزشهایی که این نرم افزار به همراه دارد، و چگونگی به کارگیری سیستم را به شکلی موثر درک کنند. پخش اینترنتی، آموزش الکترونیکی و آموزش سنتی همه و همه می توانند در پیام رسانی نقشی فعال را ایفا کرده و تسهیل ارتباطات سازمانی از طریق روزآمد شدن معبرهای سازمانی یا ارسال گاه به گاه پستهای الکترونیک حاوی اخبار سازمان و اطلاعات موردنیاز به گروههایی از کارکنان میسر شود. هرازگاهی، ملاقاتهای همگانی و سایر تجمع ها اعم از مجـــازی یا حضوری می تواند به تبادل اطلاعات ازطریق تماسهای رودررو کمک کند.
از برخی ابعاد، هماهنگی میان کسب و کار و IT کمی شبیه به بازی شطرنج سه بعدی است؛ همیشه پیش بینی تاثیر حرکات بر نتیجه بازی آسان نیست. امروزه نیز در صحنه پیکار برای پیروزی تجاری نیز سازمانها برای هماهنگی و اجرایی کردن یک برنامه جهت تبدیل ایده ای نوین بـــه نوآوری، کاهش هزینه ها، بهبود بهره وری، و دستیابی به حداکثر نرخ بازگشت سرمایه تلاش می کنند. در عین حال که هماهنگی ذاتاً پیچیده و همیشه چالش برانگیز است، اما دقیقاً همان چیزی است که شرکتهای مطـرح در مقیاس جهانی را از دیگران متمایز می کند. «شپرد» می گوید «امروزه، این مسئله (همراستایی برنامه های IT با اهداف اصلی کسب و کار) به یکی از دغدغه های اصلی هر سازمانی تبدیل گردیده است».

پانوشتها
مدیر ارشد اجرایی در پاره ای از متون به رئیس هیئت مدیره برگردانده شده، ولی در اینجا منظور مدیری است که در سطح معاون مدیرعامل، وظیفه امور اجرایی سازمان را به عهده دارد.

راهبری فناوری اطلاعات در سازمان

مقدمه
در این مقاله سعی بر آن شده است که رهبری فناوری اطلاعات معرفی شود و دلایل نیاز به آن در سازمانها برای نظارت و سرپرستی فعالیتهای مرتبط با فناوری اطلاعات شرح داده شود.
سازمانها نیاز دارند که به سمت فرایندگرایی حرکت کنند و آنچه که به سازمانها در این راه کمک کرده، آنها را پشتیبانی می‌کند فناوری اطلاعات است. فناوری اطلاعات ستون فقرات مهمی برای فرایندها است. برای اینکه فناوری اطلاعات در سازمانها وارد شود و همینطور برای ایجاد یکپارچگی و بهبود در سازمانها لازم است برای کنترل و نظارت روی آن ، راهبری فناوری اطلاعات پیاده‌سازی شود.

وضعیت ساختار IT در سازمانهای سده بیست و یکم
در سده بیست و یکم، سازمانها به سمت فرایندگرایی حرکت می‌کنند و توجه مدیران روی فرایندهای شرکت متمرکز شده است، در نتیجه فناوری اطلاعات، یک عامل توانمند برای این اطلاعات است. سازمانها برای افزایش یکپارچگی و استاندارد کردن فرایندها، افزایش سرعت روند جهانی شدن، بازسازی و تغییرات مکرر تجارت به فناوری اطلاعات نیازمندند. فناوری اطلاعات به فرایندگرا بودن سازمان کمک می‌کند. در این مسیر چهار فرایند و شش اصل مربوط به فناوری اطلاعات ، سازمان را پشتیبانی می‌کنند. چندین سال پیش، مدیران اجرایی IT روی سه فرایند اصلی IT، شامل برنامه‌ریزی، انتقال و عملیات، برای دستیابی به هماهنگیIT با تجارت متمرکز شدند اما تحلیل و آنالیز امروزه، چهار فرایند اصلی را برای سازمانهای IT مشخص کرده است که عبارتند از:
- توانایی ایجاد تغییرات سازمانی: قابلیتهای متداول فناوری اطلاعات، تکنولوژیهای وب، بسته‌های نرم‌افزاری و ... ،
- ارائه راه‌حل برای الزامات استراتژیک: سفارشی کردن، درون سپاری، برون‌سپاری و ... ،
- اطمینان یافتن از خدمات زیر ساختی که از نظر هزینه‌ای کارآمد می‌باشند: وجود پایگاه‌های داده‌ای متمرکزو... ،
- مدیریت سرمایه‌های فکری: به کارگیری دانشهای تخصصی.
شش اصل فناوری اطلاعات که برای عملکرد مؤثر چهار فرایند یاد شده مهم هستند عبارتند از:
- طراحی معماری: معماری IT مشخص می‌کند که زیر ساخت چگونه ایجاد و نگهداری خواهد شد.
- مدیریت برنامه: شامل مدیریت راه‌حلهای کاربردی پویا و راه‌حلهایی که باعث افزایش هم افزایی می‌شود.
- مدیریت قراردادها و منابع: واحدهای فناوری اطلاعات مسئول مذاکره و مدیریت قراردادهای بسته شده با واحدهای تجاری داخلی و قراردادهای خارجی هستند.
- تحلیل و طراحی فرایند: شرکتها برای فرایندگرا شدن به مکانیزمهایی برای شناسایی، تحلیل، ذخیره و ارتباط برقرار کردن فرایندهای تجاری نیاز دارند.
- مدیریت تغییر: برای بهبود مستمر فرایندها و پیاده‌سازی راه‌حلهای نرم‌افزاری جدید.
- توسعه منابع انسانی ماهر در فناوری اطلاعات: اطمینان یافتن از وجود متخصصین فناوری اطلاعات با مهارتهای مورد نیاز.
با توجه به ساختارهای پیچیده‌ای که سازمانهای IT در به کارگیری فناوری اطلاعات داشتند و نیز با توجه به نیاز آنها برای به کارگیری استانداردهای جدید یعنی استفاده از استانداردهایی جامع و پیوسته برای فرایندگراتر بودن سازمانها و همچنین برای ایجاد هماهنگی و یکپارچگی بین فرایندها و هم با توجه به نیاز به تخصصهای سیستمهای اطلاعاتی و آموزش کارکنان، نیاز به کنترل و نظارت اقدامات مربوط به فناوری اطلاعات در سازمــان احساس می‌شد که به این منــظور راهبری فناوری اطلاعات معرفی شد.
 
 

راهبری فناوری اطلاعات چیست؟
راهبری فناوری اطلاعات (ITG) مسئولیت هیئت مدیره اجرایی است. راهبری فناوری اطلاعات یک بخش جدایی‌ناپذیر مدیریت سازمان، شامل راهبری و سازماندهی ساختارها و فرایندها است؛ تا اطمینان حاصل شود که فناوری اطلاعات سازمان، هدفها و استراتژی سازمان را پشتیبانی می‌کند و توسعه می‌دهد یا نه؟
تجربه‌های منفی مدیران از به کارگیری این فناوری، شامل از بین رفتن اعتبار، تأخیر در ارائه خدمات، عدم کارایی فرایندهای اصلی فناوری اطلاعات سازمان و شکست اولیه آن، سازمان را برآن داشت که راهبری فناوری اطلاعات را به کار گیرند و بنا به این دلایل بود که راهبری فناوری اطلاعات اهمیت پیدا کرد و در سازمانها به کار گرفته شد.
راهبری فناوری اطلاعات برای اطمینان یافتن از دستیابی عملکرد فناوری اطلاعات به هدفهای زیر به کار گرفته می‌شود:
- هماهنگی فناوری اطلاعات با سازمان و تحقق مزایای وعده داده شده.
- به کارگیری فناوری اطلاعات برای توانمند کردن سازمان برای استفاده از فرصتها و حداکثر کردن مزایا.
- به کارگیری منابع مربوط به فناوری اطلاعات به گونه‌ای مؤثر.
- مدیریت مناسب ریسکهای مرتبط با فناوری اطلاعات.
راهبری فناوری اطلاعات معمولا در لایه‌های مختلف، با گزارش‌دهی سرپرستان به مدیران و مدیران به مدیران اجرایی و آنها نیز به هیئت مدیره، انحراف از هدفها را مشخص می‌کنند و در جهت رفع آنها اقدامات و دستورکارهای لازم با تأیید مدیریت انجام می‌شود. تعاملات هدفها و فعالیتهای مرتبط با فناوری اطلاعات از دید راهبری آنها در شکل 1 نمایش داده شده است و می‌توانند در لایه‌های مختلف در سراسر سازمان به کار برده شوند.

چرا راهبری فناوری اطلاعات اهمیت دارد؟
علت اینکه راهبری فناوری اطلاعات بسیار اهمیت دارد این است که اغلب، انتظارات با آنچه که در واقعیت رخ می‌دهد، منطبق نیستند، در نتیجه مدیریت روی موارد زیر باید انجام شود:
- به کارگیری امکانات فناوری اطلاعات با کیفیت مناسب و به موقع و با بودجه مناسب.
- کنترل و استفاده از فناوری اطلاعات برای بازگشت ارزشهای تجاری.
- به کارگیری فناوری اطلاعات برای افزایش بهره‌وری و کارایی در حالی که ریسکهای فناوری اطلاعات هم کنترل می‌شوند.
چه کسانی در سازمان درگیر راهبری فناوری اطلاعات هستند؟
مسئولیت راهبری فناوری اطلاعات در سازمانها در درجه اول به عهده مدیران اجرایی و هیأت مدیره است و سپس مدیران عامل باید ساختارهای سازمانی را برای پشتیبانی از اجرا و پیاده‌سازی استراتژی فناوری اطلاعات، تهیه کنند و مدیران اطلاعات برای ایجاد پلی بین فناوری اطلاعات و تجارت و نیز کمیته‌های راهبری فناوری اطلاعات و سایر کمیته‌های مشابه نیز درگیر هستند.
راهبری فناوری اطلاعات چه فعالیتهایی را پوشش می‌دهد؟
راهبری روی پنج سطح اصلی در سازمان تمرکز دارد که در شکل 2 نشان داده شده است.
دو مورد از پنج سطح اصلی خروجی هستند که عبارتند از:
- انتقال ارزش: تمرکز روی بهینه‌سازی مخارج و ایجاد ارزش فناوری اطلاعات. منظور از انتقال ارزش اعتباری است که سازمان از به کارگیری فناوری اطلاعات کسب می‌کند.
- مدیریت ریسک: حفاظت از دارایی‌های مربوط به فناوری اطلاعات، بهبود اشتباهها و عدم انطباقها و پیوستگی و دوام عملیات و استمرار آنها.
سه مورد از پنج سطح اصلی، محرکهایی هستند که برای دستیابی به خروجیها لازمندکه عبارتند از:
- تعیین و تنظیم استراتژی: با تمرکز روی هماهنگی استراتژی فناوری اطلاعات با راه‌حلهای تجاری.
- مدیریت منابع: بهبود دانش و زیرساختهای فناوری.
- ارزیابی و سنجش عملکرد: پیگیری خروجی پروژه (آنچه که تحویل داده می‌شود) و نظارت بر خدمات فناوری اطلاعات.
هیچ یک از چهار عامل اول، بدون وجود عامل ارزیابی و سنجش عملکرد نمی‌تواند به خوبی مدیریت شود.
پس از معرفی راهبری فناوری اطلاعات به سازمان، برای شروع اجرا و پیاده‌سازی راهبری فناوری اطلاعات، برای اینکه مشخص شود که سازمان در چه وضعیتی قرار دارد، استفاده از چک لیستهای مربوطه که پنج عامل یاد شده را در نظر می‌گیرد، روش مؤثری است.
برای اجرای کامل راهبری فناوری اطلاعات، استانداردهای مختلفی مثل: (COBIT= Control ive For Information & Related Technology)i) ,Cadbury وTurnbull وجود دارد که از میان آنها، COBIT که توسط مؤسسه IT Governance تهیه شده است و به گونه بین المللی به عنوان یک مدل خوب برای کنترل اطلاعات، IT و ریسکهای مرتبط پذیرفته شده و برای پیاده‌سازی و ممیزی راهبری فناوری اطلاعات انتخاب شده است.

چارچوب COBIT
در سالهای اخیر بدیهی است که به یک چارچوب مرجع برای کنترل و امنیت در خبرهای فناوری اطلاعات نیاز است، همچنین نیاز بیشتری وجود دارد برای اینکه کاربران از ارائه خدمات فناوری اطلاعات، از راه ممیزی خدمات ارائه شده توسط گروه‌های داخلی و شخص ثالث، اطمینان حاصل کنند. همچنین برای دستیابی به مزیت رقابتی و کارآمد بودن از نظر هزینه با تکیه بر تکنولوژی، برای دستیابی به موفقیت در مدیریت سازمان و مدیریت فناوری اطلاعات و نظارت و ارزیابی بر عملکرد سازمان، برای برآورده کردن هدفها و الزامات تجاری در جهت پاسخگویی به نیازها، از چارچوب مرجع به نام COBIT استفاده می‌شود.
تعاریفی که در چارچوب COBIT باید در نظر گرفته شود، عبارتند از:
- کنترل: خط مشی‌ها، روشهای اجرایی، فعالیتها و ساختارهای سازمانی که طراحی شده‌اند، برای ایجاد اطمینان از اینکه هدفهای تجاری برآورده خواهند شد و از حوادث نامطلوب جلوگیری کرده، یا کاهش و یا اصلاح خواهند شد.
- هدفهای کنترل فناوری اطلاعات: بیان نتایج یا طرح مطلوبی که از راه پیاده‌سازی روشهای اجرایی، کنترل یک فعالیت خاص، به دست خواهد آمد.
- راهبری فناوری اطلاعات: ایجاد ارتباطات و فرایندها برای هدایت و کنترل سازمان برای دستیابی به هدفهای سازمان برای ایجاد ارزش افزوده یا ایجاد تعادل و توازن ریسکهای حاصل از به کارگیری فناوری اطلاعات و فرایندهای آن.
هدف اصلی پروژه COBIT، توسعه خط مشیهای واضح و مدلهای مناسب برای امنیت و کنترل فناوری اطلاعات، برای تأیید جهانی توسط سازمانهای تخصصی، دولتی و تجاری است. هدف COBIT برآورده کردن هدفهای تجاری است.

اصول چارچوب COBIT
COBIT مدلی است برای راهبری فناوری اطلاعات. مفهوم اساسی چارچوب COBIT آن است که کنترل روی فناوری اطلاعات از راه توجه به اینکه اطلاعات باید هدفها یا الزامات تجاری را پشتیبانی کند، ایجاد می‌شود.
چارچوب COBIT در سه سطح در نظر گرفته شده است: در سطح پایین، فعالیتها و وظایفی وجود دارند که برای دستیابی به نتایج قابل اندازه‌گیری مورد نیاز هستند. فعالیتها یک چرخه عمر دارند در حالی که وظایف بیشتر گسسته هستند.
 
سپس فرایندها در یک لایه بالاتـر به عنوان مجموعه‌ای از فعالیتها و وظایف تعریف شده‌اند. در بالاترین سطح که بیشتر مورد توجه COBIT است، فرایندها در یک حوزه جمع‌آوری شده‌اند.
بنابراین چارچوب COBIT از نظر مفهومی می‌تواند از سه بعد در نظر گرفته شود: 1- معیارهای اطلاعات؛ 2- منابع فناوری اطلاعات؛ 3- فرایندهای مربوط به فناوری اطلاعات. این سه بعد در مکعب COBIT به صورت شکل 4 نشان داده شده است.
چهار حوزه گسترده‌ای که در COBIT در نظر گرفته شده‌اند عبارتند از: برنامه‌ریزی و سازماندهی، ایجاد و پیاده‌سازی، تحویل و پشتیبانی، نظارت.
بدین‌گونه که در حوزه برنامه‌ریزی و سازماندهی، استراتژی و تاکتیکها و نگرانی‌های مربوط به شناسایی IT را می‌توان برای دستیابی به هدفهای تجاری به بهترین شکل جمع‌آوری کرد. در حوزه ایجاد و پیاده‌سازی برای شناخت و ایجاد استراتژی فناوری اطلاعات، امکانات باید شناسایی، توسعه یافته و یا ایجاد شوند. در حوزه تحویل و پشتیبانی، تحویل به موقع و ارائه خدمات مورد نیاز، مورد توجه قرار می‌گیرد و فرایندهای پشتیبانی مورد نیاز باید راه‌اندازی شوند. در حوزه نظارت، تمامی فرایندهای IT لازم است که به طور منظم از نظر کیفیت و مطابقت با الزامات کنترل، مورد ارزیابی قرار گیرند.

چگونه COBIT را به سازمان معرفی می‌کنید؟
COBIT معمولا فعالیتهای تأیید شده‌ای را برای مدیریت و کنترل منابع اطلاعاتی و فناوری اطلاعات، ایجاد می‌کند. COBIT برای سه گروه طراحی شده است:
- برای مدیران: COBIT کمک می‌کند که تعادل را بین ریسکهای سرمایه گذاری و کنترل آنها در اغلب محیطهای غیر قابل پیش‌بینی برقرار می‌کند.
- برای کاربران: COBIT کمک می‌کند که اطمینان یافتن از امنیت و کنترل خدمات IT ارائه شده، توسط گروه‌های داخلی و شخص ثالث.
- برای ممیزان: COBIT کمک می‌کند که مستند کردن و ارائه نظرات و عقایدشان در مورد کنترلهای داخلی فناوری اطلاعات برای اطلاع و آگاهی مدیران، مؤثر باشد.
در نتیجه برای معرفی COBIT در یک سازمان باید آن را به سه گروه افراد یاد شده در سازمان معرفی کنیم و آنها را از فواید COBIT آگاه سازیم.

برای پذیرش COBIT چه کسانی باید تحت تاثیر قرار گیرند؟
COBIT در اصل، یک چارچوب برای مدیران فناوری اطلاعات و ارتباطات یک سازمان است. بنابراین، مدیران به ویژه ایجادکنندگان خط مشی فناوری اطلاعات نقش مهمی را در پذیرش و ایجاد COBIT در سازمان ایفا می‌کنند.
علاوه بر مدیران عامل، مدیران اطلاعات و کمیته‌های راهبردی، افراد کلیدی دیگری شامل مدیران اجرایی، صاحبان فرایندهای تجاری و مدیران اصلی نیز باید COBIT را بپذیرند.
 

چرا یک سازمان باید COBIT را بپذیرد؟
دلایلی که مدیران و تصمیم‌گیرندگان اصلی را به پذیرش COBIT تشویق می‌کند، عبارتند از:
1. به دلیل مشکلات تجربه شده توسط سازمانها.
2. نیاز مدیران به نظارت بر منابع سازمان.
3. با کنترل منابع فناوری اطلاعات، هزینه کل ارائه خدمات آن ممکن است کاهش یابد.
4. COBIT ترس و نگرانی و عدم اطمینان مدیران را نسبت به برآورده نشدن هدفهای تجاری کاهش خواهد داد.
5. اطمینان یافتن از اینکه سازمان مطابق با قوانین کاربردی و قابل اجرا است.
6. ایجاد و برقراری ارتباطات بهبود یافته بین مدیران، کاربران و ممیزان با به کارگیری COBIT.
7. COBIT چارچوبی را برای شناسایی ریسکهای مرتبط با فناوری اطلاعات و ارزیابی و کنترل آنها ارائه می‌نماید.
8. برخی سازمانها با به کارگیری COBIT، ممیزیهای یکپارچه و سراسری، خود را بهبود داده‌اند منبع شماره 4 .

حوزه و محدودیتهای COBIT چه هستند؟
برای اینکه COBIT به طور موفق اجرا شود، هر کسی باید بداند که COBIT چیست، برای چه به کار برده می‌شود و چه کاری می‌تواند انجام دهد؟ در این زمینه چندین نکته وجود دارد:
1. COBIT روشی جدید برای تفکر است.
2. COBIT چارچوبی است که باید متناسب با سازمان باشد.
3. COBIT باید به عنوان یک منبع مدیریت، کنترل و ممیزی به کار برده شود.
4. کارکنان اصلی باید برای دستیابی به یک پیاده‌سازی موفق، از COBIT آگاه باشند و آموزش ببینند.

چگونه COBIT را در سازمانتان اجرا کنید؟
پذیرش موفق COBIT به آموزش احتیاج دارد. پس از معرفی COBIT در سازمان، برای اجرای آن، ابتدا مسئولان اصلی باید آشنایی کامل نسبت به آن داشته باشند و آن را بپذیرند. پس از تأیید، لازم است که COBIT در نظامنامه، خط مشی و روشهای اجرایی به عنوان یک مدل مناسب مشخص شود و سپس از راه فرمهای نام برده شده در زیر، ارزیابی ریسک و برنامه‌ریزی ممیزی انجام گیرد.
فرمها عبارتند از:
- فرم فعالیتهای پیش ممیزی: شناسایی اینکه آیا فعالیتهای ممیزی مرتبط با فرایند فناوری اطلاعات در حوزه پیش از ممیزی قرار می‌گیرد؟ این فرم توسط تیم ممیزی تکمیل می‌شود.
- فرم خلاصه گزارش بخش: شناسایی فرایندهای مربوط به فناوری اطلاعات که با اهمیت بیشتری مورد توجه قرار گیرند. این فرم توسط مدیران بخشها تکمیل می‌شود.
- فرم ارزیابی ریسک: کمک به تیم ممیزی در شناسایی فرایندهای مربوط به فناوری اطلاعات در جایی که ریسک وجود خواهد داشت. این فرم توسط تیم ممیزی یا مدیران یا به طور مشترک تکمیل می‌شود.
- فرم گروه‌های مسئول: برای شناسایی کسانی که هر فرایند مربوط به فناوری اطلاعات را انجام می‌دهند و کسانی که مسئول نهایی هر فرایند هستند. این فرم توسط تیم ممیزی با مشارکت مدیران بخش ممیزی شونده تکمیل می‌شود.

انجام ممیزی با استفاده از COBIT
پس از برنامه‌ریزی، فرایند ممیزی براساس گامهای زیر انجام می‌گیرد:
1. تعیین نوع ممیزی: نوع ممیزی مورد نیاز برای بخشی که باید ممیزی شود را انتخاب کنید. انواع ممیزیهایی که ممکن است انجام شوند، عبارتند از: مالی، عملکرد، مطلوبیت و ... .
2. تعیین هدفهای ممیزی: بعد از انتخاب نوع ممیزی، زمان آن است که هدفهای کنترل COBIT برای دستیابی به بینش و آگاهی بیشتر فرایندهای مربوط به فناوری اطلاعات انتخاب شده برای این ممیزی به کار گرفته شود.
3. توسعه و برنامه‌ریزی ممیزی: در صورتی که یک برنامه ممیزی وجود داشته باشد، آن برنامه با راهنمای ممیزی COBIT مقایسه می‌شود و اگر برنامه ممیزی وجود نداشته باشد، از راه راهنمای ممیزی COBIT یک برنامه ممیزی تهیه می‌شود. در این گام فعالیتهای زیر انجام می‌شود: مقایسه هدفهای ممیزی با هدفهای کنترل COBIT، مقایسه برنامه ممیزی با برنامه ممیزی COBIT، افزودن فعالیتهای ممیزی پیشنهاد شده از راه نظامنامه‌ها و راهنماهای سازمانی و قانونی.
4. انجام ممیزی: ممیزی مطابق راهنمای ممیزی COBIT انجام می‌گیرد.
5. نوشتن گزارش ممیزی: نوشتن نتایج با تمرکز روی هدفهایی که برآورده شده‌اند و هدفهایی که برآورده نشده‌اند (منبع شماره‌4).

نتیجه‌گیری
فناوری اطلاعات یک بخش جدایی ناپذیر از تجارت است و راهبری آن یک بخش جدایی ناپذیر از مدیریت سازمان است. در راهبری فناوری اطلاعات نقشها و مسئولیتها باید به طور واضح مشخص شوند و کمیته‌هایی مثل کمیته راهبری (در سطح اجرایی) و کمیته استراتژی (در سطح مدیریتی) تشکیل شده، سپس یک طرح برای اجرا و پیاده‌سازی راهبری، مثل COBIT لازم است. برای انجام راهبری کارهای زیر باید انجام گیرد:
- تهیه چارچوب سازمانی مدیران
- هماهنگی استراتژی فناوری اطلاعات با هدفهای تجاری،
- شناخت ریسکها،
- تعریف و شناسایی سطوح فرایند،
- شناسایی عدم انطباقها و مغایرتها،
- توسعه استراتژیهای بهبود،
- ارزیابی نتایج.
این کارها تا بهبود کامل تکرار می‌شود.

منابع:

.1 Brown, Carol and Jeanne W.Ross, 1999, The IT organization of the 21th century: Moving to a Process-Based orientation.
2. Board Briefing on IT Governance
IT Governance Institute – 2003
3. COBIT 3rd Edition- Audit Guidelines, IT Governance Institute – July 2000
4. COBIT 3rd Edition- Implementation Tool Set , IT Governance Institute – July 2000

مدیریت تغییر برای اجرای فناوری اطلاعات

مقدمه
تغییر به معنای خروج از حالتی و رسیدن و مستقر شدن در حالتی دیگر است‌. در مباحث سازمانی تغییر عبارت است از دگرگونی یک سازمان از وضعیت موجود در حداقل یکی از حوزه های ساختار سازمانی ، فناوری ، نیروی انسانی ، وظایف و عملکردهای تولیدی و خدماتی و رسیدن به وضعیت مطلوب. معمولا تغییر را به چهار نوع تغییر در ساختار ، فناوری ، مکان و افراد تقسیم می نمایند . برای ایجاد تغییر در ساختار باید در روابط سازمانی یا شیوه‌های ایجاد هماهنگی تغییراتی داد ، شغل ها و کار ها را مجددا طرح ریزی کرد یا از نظر ساختاری دست به تغییرات زد . در تغییر فناوری شیوه ای که کار ها انجام می شود و نحوه استفاده از وسایل و ماشین آلات تغییر می‌کند . تغییر در مکان این است که شیوه استقرار سیستم و دستگاهها تغییر یابند و نهایتا مقصود از تغییر در افراد این است که در نگرش ، مهارت ، انتظارات ، پنداشتها و برداشتها تغییراتی ایجاد گردد .
امروزه به دلیل استفاده روز افزون سازمانها از سیستم های اطلاعاتی، فناوری اطلاعات به یکی از مهم ترین جنبه‌های تغییر تبدیل شده است . وقتی سیستم‌های اطلاعـــــاتی جدید توسعه می‌یابند ، استفاده کنندگان آن مجبور به استفاده از فرایند های جدید می شـــوند و لذا مقاومت در برابر این تغییر امری عادی است. (Attwell Hamilton-,1997)
در ارتباط با تغییر در فناوری اطلاعات‌، یکی از اساسی ترین چالش ها، مواجه شدن با سیستم های اطلاعاتی حرفه‌ای امروزی است . علی رغم اینکه حوزه های اطلاعاتی پاسخگوی چالش های تغییر هستند اما هنوز یک راه‌حل جامع نگر مناسب، جهت پاسخگویی به ارتباطات بینابینی تغییرات مختلف وجود ندارد( 1998 De Miclelis,et,al,).
برطبق دیدگاههای مدیریت تغییر سنتی که از یک رهیافت ماشینی برای اجرای فرایند تغییر بهره می برد ، مجریان تغییر نیازمند درک عوامل و موقعیت های مختلف جهت اجرای تغییر هستند .(Smit&Cronje (,1992 اما از آنجا که سیستم های اطلاعاتی هم شامل زیر سیستم های قطعی ( نرم افزار یا سخت افزار ) و هم احتمالی (فرد افزار‌) می‌باشد، اجرای تکنولوژی جدید منجر به بروز تغییراتی با هر دو ماهیت قطعی و احتمالی می شود. بدین ترتیب مد نظر قرار دادن رهیافت ماشینی به تنهایی برای مدیریت تغییر مبتنی بر فناوری اطلاعات مناسب به نظر نمی‌رسد (Du Plooy ,1995). این مقاله یک مدل کلی را برای مدیریت تغییرات مبتنی بر فن آوری اطلاعات در سازمان پیشنهاد می نماید .
ماهیت فناوری اطلاعات
فناوری اطلاعات تغییرات متعددی نظیر تغییرات در محیط رقابتی ، ساختار فرهنگ سازمان را ایجاد می نماید . همچنین این فناوری افزایش اثر بخشی و کارایی در انجام وظایف و افزایش در مقادیر داده و اطلاعاتی که می تواند پردازش ، توزیع و ذخیره می‌شود را نیز موجب می شود (Morton ,1996) . توسعه فناوری اطلاعات مسائل دیگری در موضوعات گوناگون اجتماعی ( تاثیر بر زندگی کاری ) ، روحی ( مباحث مربوط به دارایی فکری ) و سیاسی ( مباحث مرتبط با ساختارهای قدرت در درون سازمان ها ) را نیز موجب می شود (Du Plooy , 1998) .
می توان به فن آوری اطلاعات به عنوان سیستمی متشکل از سه زیر سیستم سخت افزار ، نرم افزار و فرد افزار همانند شکل‌1 نگریست (Du Plooy ,1995 ). زیر سیستم سخت افزار ( ماشین ها ) و زیر سیستم نرم‌‌‌‌افزار ( رویه های برنامه نویسی شده ) هر دو از اجزاء سیستم قطعی می باشند . این اجزاء به صورت قابل اطمینان و تابع یک شیوه از پیش تعیین شده طراحی شده‌اند‌. اما چون زیر سیستم فرد افزار با افرادی که در سازمان از سیستم اطلاعاتی استفاده می‌کنند ارتباط دارد و این افراد دارای کارکرد‌های رفتاری غیر قابل پیش بینی در محیط سازمانی می باشند ، لذا این زیر سیستم یک زیرسیستم احتمالی است .
 
 
 
همراه با توسعه اجرای فناوری اطلاعات‌، توسعه دهندگان آن باید اثر این فن آوری را برروی کاربران نیز در نظر گیرند. مدل ساختاری فن آوری اطلاعات که در شکل 2 نشان داده شده است با تبیین روش تاثیر فن آوری بر افراد و سازمان می تواند در تجزیه وتحلیل این تاثیرات کمک نماید . مطابق این مدل ، رفتارهای انسانی با توسعه و بکارگیری روش های معین فن آوری برروی آن تاثیر می گذارند . فن آوری نیزکه برای انجام وظیفه ای خاص یا فراهم آوردن امکان انجام عملی خاص در سازمان مورد استفاده قرار می گیرد ، به نوبه خود می تواند ویژگی های سازمانی و همچنین روش انجام کار افراد درون سازمان را تحت تاثیر قرار دهد . ویژگی های سازمانی نیز می توانند بر نحوه انجام فعالیت های کارمندان تاثیر گذار باشند ( Orlikowski & Robey , 1991 ) .
بطور خلاصه می توان گفت که سیستم های اطلاعاتی توسط افراد و برای استفاده افراد در سازمان ها طراحی شده اند . روش و نحوه تحت تاثیر قرار گرفتن یا تغییر در زیر سیستم های سخت افزاری و نرم افزاری به دلیل اینکه کاملا مکانیستی هستند ، از قابلیت پیش بینی بیشتری برخوردار است . اما تغییر در افراد و محیطی که سیستم در آن به کار گرفته می شود به دلیل پیچیدگی بیشتر ، همواره قابل تعیین و یا پیش بینی دقیق نیست ( Du Plooy ,1996 ) .
فرایند تغییر
مدیریت هر سازمان علاوه بر حساس بودن نسبت به تغییر بالقوه باید قادر باشد در مقابل آن واکنش مناسبی نشان دهد . مدیریت باید ازگام های فرایند تغییر به منظور افزایش امکان پذیری اجرای موفق آن آگاه بوده و بتواند یک راهبرد مناسب برای مواجه شدن با تغییر انتخاب نماید (Smith &cronje ,1992 ). اغلب راهبرد های تغییر با استفاده از مدل «کرت لوین» برای تغییر سازماندهی شده اند. لوین بر این باور است که اگر سازمانی بخواهد به صورت موفقیت آمیزتغییراتی را در خود بدهد ، باید سه مرحله زیر را طی نماید : برهم زدن وضع موجود و از بین بردن فشارهایی که به صورت فردی و گروهی در برابر پدیده تغییر مقاومت می کنند ، حرکت در جهت وضع جدید ، تثبیت وضع تغییر یافته و به حالت دایمی در آوردن آن . پس برای مدیریت راهبردی تغییر باید نیروهای موثر بر آن شناسایی شوند(Swanepoel &Eramus ,1998 ) .
تغییر در درون یک سازمان اغلب با مقاومت مواجه می شود . روش های مختلفی برای غلبه کردن بر این مقاومت‌ها وجود دارد که به عنوان مثال می توان به ارتباطات ، مشارکت ، مذاکره اشـــــاره نمود ( Robbins,1991 ). روش دیگری را که می‌توان برای توانا ساختن سازمان و کارمندان برای قابلیت تطبیق بیشتر با محیط متغیر استفاده کرد ، روش یادگیری سازمانی است (Morton ,1996 ) . توسعه دهندگان سیستم‌ها اگر بخواهند در اجرای تغییر موفق باشند باید این مهارت ها را کسب کنند .
روش سیستم های نرم
ماهیت سنتی توسعه سیستم های اطلاعاتی مبتنی بر یک دیدگاه سخت یا مکانیستی برای حل مشکلات می باشد (Dahlbom & Marhiassen , 1993 ) . این دیدگاه ( به طور مثال در ایجاد یک سیستم اطلاعاتی جدید ) به مسئله به عنوان یک پدیده واقعی و قابل حل نگریسته و فرض می کند که اهداف به آسانی و به طور واقعی قابل تعریف هستند ( Flood & Jackson , 1991 ) . اما در عمل بیشتر موقعیت های مشکل به خوبی ساختارمند نبوده و هدف یا راه حل نمی تواند به آسانی و وضوح تعریف شود . توسعه دهندگان سیستم های اطلاعاتی اغلب با مشکلاتی مواجه می شوند که یا خود جزئی از مسائل وسیع تر کسب و کار و سازمان می باشند و یا مرتبط با نیاز های فردی هستند ( Mingers , 1995 ) . این مشکلات را می توان به عنوان مسائل دارای ساختار ضعیف و یا موقعیت های مشکل نرم نام نهاد . در چنین موقعیت هایی ضروری است که به اهمیت افراد و رفتارهای انسانی توجه ویژه مبذول گردد و با دیدگاه متفاوتی به موضوع نگریسته شود .
روش سیستم های نرم در ابتدا برای استفاده در مسایل نیمه ساختاری که در آنها یا تعریف روشنی از مشکل وجود نداشت و یا عدم اطمینان در مورد فعالیت هایی که برای رفع مشکل باید انجام شوند وجود داشت ، ایجاد شد. علی رغم اینکه رهیافت سیستم های نرم ، یک رهیافت راه حل گرا نیست اما در تبیین و روشن نمودن مشکلات مفید است . هنگامی که مشکل به وضوح درک شد ، تکنیک های تحلیلی دیگری باید برای تعریف راه حل به کاربرده شوند . روش سیستم های نرم در ابتدا به صورت یک فرآیند ساختاریافته متشکل از هفت مرحله طراحی شده بود . اگرچه این نسخه اولیه برداشتی از یک فرایند ماشینی را ایجاد می نمود ، اما در نسخه های بعدی به طور روشن بیان شد که نباید به عنوان یک فرایند گام به گام مشابه سیستم های سخت استفاده شود (Avison & Fitzgerald ,1995 ) . با استفاده از این روش می توان با شناسایی و ایجاد تغییرات ضروری که منجر به بهبودهایی در مشکل موجود می شوند ، آن را حل نمود . این روش یک خط راهنما برای بررسی موقعیت ها بوده و ادراکات مختلف از موقعیت تحت بررسی را برای ایجاد یک راه حل نهایی امکان پذیر می سازد . مجموعه قوانین ثابتی برای استفاده در این روش وجود ندارد و مراحل اجرایی آن به صورت تکرار دائمی با مشارکت همه بخش های درگیر تا دستیابی به شرایط واقعی انجام می گیرد ( Flood & Jackson , 1991 ) .
 
 
از آنجا که ماهیت فن آوری اطلاعات ذاتا احتمالی است ، می توان گفت که در هنگام مواجهه با مشکلات مرتبط با فن‌آوری اطلاعات ، رهیافت حل مشکل نمی تواند منحصرا مبتنی بر دیدگاه سیستم‌‌های سخت باشد و روش سیستم های نرم می‌تواند برای حل چنین مشکلاتی استفاده شود (Checkland & scholes ,1990 ) . بدین ترتیب علی‌رغم محدودیت های روش سیستم های نرم Dahlbom & Marhiassen , 1993) در این مقاله دیدگاه سیستم های نرم در رهیافت مدیریت تغییر مبتنی بر فن آوری اطلاعات مورد استفاده قرار می گیرد .
مدل های تغییر تکنولوژیک
رهیافت هایی که در سازمان ها برای تسهیل اجرای سیستم های اطلاعاتی به طور گسترده استفاده می شوند ، مبتنی بر مدل های تکنولوژیک می باشند ( Thach &Woodman ,1994 ). مدل های تغییر تکنولوژیک فعالیت های مهمی را که برای توسعه روش های پایدار و قابل اطمینان ضروری هستند در بر می گیرند (Humphrey,1989). وقتی سیستم‌های اطلاعاتی بر طبق یک مدل تکنولوژیک ارائه شوند ، مسئولیت انجام کار کاملا بر عهده متخصصان تکنولوژی گذارده می شود و فرآیند ها و افرادی که تحت تاثیر فن آوری هستند مورد کم توجهی یا عدم توجه قرار می گیرند . هنگامی که از چنین رهیافت هایی پیروی می شود معمولا ابتکار های عملی آموزشی به عنوان جنبه مهمی از مدیریت تغییر در نظر گرفته نمی‌شوند (Humphrey , 1989 ) . اما علی رغم وجود این واقعیت ، به دلیل ناشناخته بودن سیستم جدید‌، درگیر شدن کاربر در توسعه سیستم‌های جدید اطلاعاتی غالبا توصیه می‌شود (Yeates ,1991). به همین دلیل سازمان ها وقتی که سیستم های اطلاعاتی جدیدی را معرفی می کنند ، از مدل های تغییر تکنولوژیک دور می شوند ( Thach &Woodman ,1994) . در این حالت تاکید بیشتر بر روی جنبه هایی همچون توسعه سازمان و روابط بین افراد و فرایندها صورت می گیرد . علاوه بر این همانگونه که قبلا اشاره شد ، ماهیت فناوری اطلاعات چنین است که تغییرات ناشی از توسعه و استفاده از سیستم های اطلاعاتی نمی توانند همیشه پیش بینی شوند . این نکته مهمی است که باید در اجرای تغییر مبتنی بر فناوری اطلاعات به آن توجه نمود. بنا براین پیشنهاد می شود که روش سیستم های نرم برای شفاف شدن حالت عدم اطمینان نسبت به تغییرات مورد انتظار به کار رود چون فقط وقتی بدانیم چه تغییراتی را انتظار داریم ، می توانیم این تغییرات را به طور اثربخش مدیریت کنیم .
مدل مدیریت تغییر برای اجرای فناوری اطلاعات
برای توسعه یک مدل کلی برای مدیریت تغییرات مبتنی بر فناوری اطلاعات ، باید زمینه هایی که منجر به تغییر می شوند مورد ملاحظه قرارگیرند. بر اساس نظریه تعامل فناوری و سازمان دو قلمروی را که می توان در آنها انتظار تغییر داشت عبارتند از :
1) تغییرات مورد نیاز : اجرای فناوری اطلاعات در سازمان نباید بدون توجه به تغییرات ایجاد شده در سازمان و نحوه عملکرد کارمندان صورت پذیرد . بنابراین‌، تغییرات درفناوری ، اعمال انسانی وحوزه‌های سازمانی باید مد نظرقرارگیرد .
2) تغییرات نتیجه ( برایند ) : درنتیجه اجرا واستفاده از فناوری اطلاعات، تغییرات دریک حوزه می تواند منجر به تغییرات در دیگرحوزه ها شود .پس باید توجه نمود که وقتی تغییر در هر یک از این حوزه ها اجرا می شود ، تغییر جدیدی می تواند درهر حوزه دیگری رخ دهد .
اولین جنبه ای که باید در تدوین یک مدل مدیریت تغییر مورد توجه قرار گیرد‌، شناسایی منابع نخستین یا ابتدایی تغییر است . هنگام توسعه سیستم های اطلاعات‌، توسعه دهندگان اینگونه سیستم ها باید از مدل های تجزیه و تحلیل معین و شناخته شده روش های طراحی نظیر چرخه عمر توسعه سیستم ها پیروی نمایند .
همانطور که در شکل 4 نشان داده شده است چرخه عمر توسعه سیستم ها مشتمل بر پنج مرحله می باشد . هر مرحله شامل وظایف معینی است و وظایف هر مرحله به عنوان ورودی برای مرحله بعدی استفاده می شود . همچنین در صورتی که اطلاعات ارائه شده به عنوان نتیجه مرحله قبلی برای ادامه وظایف در مرحله بعدی ناکافی باشند‌، برگشت به مرحله قبلی چرخه ضروری است . در طول هر مرحله از چرخه عمر توسعه سیستم ها ، تصمیماتی در مورد سیستم پیشنهاد داده شده یا تغییر داده شده اتخاذ می شود . این تصمیمات می تواند مرتبط با سخت افزار و نرم افزار مورد استفاده برای توسعه سیستم ( تصمیمات تکنولوژیکی ) یا تصمیماتی درباره فرایند ها یا رویه های کار که خودکار شده اند ( تصمیمات اجتماعی ) باشد و بدین ترتیب می تواند منجر به بروز تغییراتی با ماهیت اجتماعی یا تکنولوژیکی شود .
 
 
تغییراتی که از تصمیمات اتخاذ شده در چرخه عمر توسعه سیستم ها پیروی می کند ، می تواند همچون درخواست تجهیزات جدید سخت افزاری کاملا شفاف باشد و یا همچون تغییراتی که مرتبط با اهداف سازمانی ، رفتار و نیازهای انسانی می باشند‌، غیر شفاف و بدون ساختار باشد . بدون توجه به انواع تغییرات ، باید گزینه های ممکن تغییر، تبیین و مدیریت شوند . به دلیل اینکه روش سیستم های نرم از عهده این امر برمی آید می تواند در طول مدیریت تغییر به عنوان یک روش برای توضیح حوزه های تغییر مبهم و غیر شفاف قابل کاربرد باشد . شکل 3 بکارگیری روش سیستم های نرم را برای تغییراتی که از چرخه عمر توسعه سیستم ها پیروی می‌کنند‌، نشان می‌دهد .
مدل پیشنهادی
با توجه به مباحث قبلی می توان مدلی که بوسیله آن بتوان تغییرات مبتنی بر فن‌آوری اطلاعات را تشخیص داده ومدیریت نمود را به شرح شکل 4 پیشنهاد کرد .
این مدل هم تغییرات تکنولوژیک و هم تغییرات اجتماعی ناشی از توسعه سیستم های اطلاعاتی و یا استفاده از سیستم های اطلاعاتی جدید را در بر می گیرد . همچنین این مدل راهی برای شفاف کردن تغییرات غیر شفاف و ساختارمند شدن یک مشکل بدون ساختار و مورد توجه قرار دادن اثر این تغییرات نشان می دهد . زیرا تنها در این صورت است که می توان اقدام مناسب را انجام داد و مدیریت تغییر را اجرا نمود
حوزه های سه گانه مهم دراین مدل به صورت نقاط A ، B و C نشان داده شده‌اند‌. حوزه A چرخه عمر توسعه سیستم ها ، حوزه B فرآیند مداوم روش سیستم های نرم و حوزه C تعامل بین فن آوری و سازمان را نشان می‌دهند . راهبرد اجرای تغییر توسط سه مرحله از حالت انجماد درآمدن ، ایجاد تغییر و انجماد مجدد بیان می شود . باید توجه داشت که این تقسیم بندی به حوزه های سه گانه کاملا نظری بوده و هنگام استفاده از این مدل باید حوزه های سه گانه به صورت یک کل با یکدیگرمرتبط شوند .
چرخه عمر توسعه سیستم ها نقطه شروعی برای این مدل است . تغییرات از تصمیمات اتخاذ شده در طول هرمرحله از چرخه عمر توسعه سیستم ها پیروی می کنند ( حوزه A). این تغییرات ممکن است از آغاز کار شناخته شوند همچون تجهیزات و سخت افزار جدید ، یا می توانند در این مرحله بدون ساختار و مبهم باشد. اگر تغییرات مبهم باشند ، اولین اقدام ضروری درگیر شدن همه بخش های مرتبط در یک فرایند ایجاد شناخت درباره شرایط نامطمئن و تبیین تغییرات پیش از مدیریت نمودن آنهاست . وقتی عدم اطمینان در مورد تغییراتی که انتظار داریم به وجود می آید ، باید با دنباله روی پیکان نشانه دار ( I ) به سمت حوزه B حرکت کنیم . اگر هم که تغییرات صریح و روشن باشد می توانیم به طور مستقیم و با دنباله روی پیکان نشانه دار (ii ) به سمت حوزه C حرکت کنیم .
در حوزه B بازیگران نقش های مختلف می توانند در یک فرایند مقایسه بین موقعیت های واقعی و سیستم های مناسب درگیر شوند . واژه های «وقعیت واقعی» «سیستم های مناسب» را می توان در مدل مدیریت تغییر به شرح زیر توضیح داد :
1) موقعیت های واقعی : موقعیت جاری مربوط به رویه یا سیستم اطلاعات جاری که توسط فناوری پیشرفته و جدید جایگزین می شود.
2) سیستم های مناسب : مدل های مناسب دیدگاه های مختلفی هستند که بخش ها نسبت به سیستم پیشرفته یا جدید دارند . تجزیه و تحلیل سیستم جدید به نحوی که توسط بازیگران نقش های مختلف درک می‌شود می تواند تعیین نماید که چگونه فن آوری استفاده می شود ، چگونه بر کاری که کاربران مسئول اجرای آن هستند اثر دارد‌‌، و چگونه بر ویژگی های سازمانی تاثیر می‌گذارد .
مقایسه بین موقعیت های واقعی و سیستم های مناسب ، تغییراتی را که ناشی از سیستم اطلاعات جدید هستد را نشان دهد که بر اساس آن می توان این تغییرات را مدیریت کرد (حرکت به حوزه C با دنباله روی پیکان iii) . به علاوه در نتیجه بکارگیری رهیافت های تغییر سنتی ( در حوزه C ) بهبودهایی را می توانیم هم در موقعیت جاری و هم راهی که سیستم جدید می پیماید، انتظار داشته باشیم .
 
 
وقتی که تغییرات ناشی از توسعه و استفاده از سیستم های اطلاعات شناخته می شود ، این تغییرات باید توسط ابزارهای رهیافت تغییر سنتی مدیریت شوند ( حوزه C ) .علاوه براین فرایند ، باید تغییرات اضافی مورد نیاز یا ناشی از تغییر اولیه و حوزه های مربوط نیز مورد ملاحظه قرار گیرند (نظیر تغییرات سازمانی ، تغییرات تکنولوژیک یا تغییر در رفتار انسانی) . اگر این تغییرات به طور واضح تعریف شوند می‌توان آنها را توسط ابزار های رهیافت تغییر سنتی مدیریت کرد ( با دنباله روی پیکان در حوزه C ). از طرف دیگر ، اگر نتایج تغییرات غیرشفاف یا بدون ساختارباشند ، در ابتدا شفاف نمودن مشکلات، مورد نیاز است (حرکت به حوزه B با دنباله روی پیکان نشانه‌دارiv). زمانی که تغییر پیاده سازی یا برنامه ریزی شد می‌‌توان بر روی مرحله بعدی در چرخه عمر توسعه سیستم متمرکز شد (حرکت برگشتی به حوزه A با دنباله روی پیکان نشانه دار v). بدین ترتیب این مدل یک فرایند گام به گام و بازگشتی در مدیریت تغییر است که در آن هر تصمیم در چرخه عمر توسعه سیستم ها می تواند به یک تغییر بالقوه منجر شده و علاوه بر این هر محرک تغییر می تواند مورد برنامه ریزی و مدیریت قرار گیرد .
با دنباله روی از خطوط راهنمای مدل‌، امکان دارد که تغییرات ناشی از معرفی فناوری مورد توجه قرار گیرند و فقط اگر موضوع تغییر مورد انتظار شفاف باشد ، امکان طرح ریزی مناسب وجود خواهد داشت . به علاوه در مراحل اولیه فرایند تغییر باید روش هایی که می توانند برای حذف مقاومت در مقابل تغییرات به کار روند ، مورد توجه قرارداده شوند . روش سیستم های نرم می تواند در این راستا مفید واقع گردد . مدیریت باید متقاعد شود که نگرش به کارکنان به عنوان بخشی از فرایند تغییر و توسعه و شنیدن نقطه نظرات آنان و حتی چنانچه امکان پذیر باشد استفاده از پیشنهاد های آنها در اجرای سیستم ضروری است‌. این مشارکت فرصتی را برای برقراری ارتباط و تاثیر گذاری در جهت استفاده از منافع سیستم جدید برای همه بخش های در گیر در امر تغییر ایجاد می نماید . کلام آخر اینکه ، پیش از اینکه بتوان هر مدل جدید منجمله مدل ارائه شده در این مقاله را بطور موفق در یک سازمان اجرا نمود ، ضروری است فلسفه موجود و مورد قبول مدیریت در آن سازمان کاملا بررسی گردد. برای مفید بودن این مدل و توانایی اداره تغییر توسط آن باید بحث و مذاکره در مورد آن تشویق شده و نقطه نظرات افراد مختلف که تحت تاثیر فن آوری مورد نظر هستند بررسی گردد . علاوه بر این لازم است که از رهیافت نظری سیستم ها که تنها فن آوری را به عنوان مهم ترین و تعیین کننده ترین عامل مورد توجه قرار می دهد احتراز نمود .
 
نتیجه گیری
برای انجام مدیریت موفق در پیاده سازی سیستم ها باید به مدیریت تغییر و توسعه در فناوری و همچنین به روابط بین افراد ، روابط بین افراد و فن آوری و نیز روابط بین عملکرد های آنان و سازمان توجه نمود . هنگامی که به مدیریت تغییر تنها از دیدگاه فن آوری نگریسته شود ، توجه ناچیزی به کاربران و فرایند کسب و کاری که توسط آن فناوری تحت تاثیر قرار می‌گیرد ، اعمال می‌گردد (Yeates ,1991) . اما به هر حال نظریه تعامل فناوری و سازمان بیان می دارد که موضوعات فناوری ، ویژگیهای سازمانی وفعالیت های انسانی ازیکدیگر قابل تفکیک نبوده و بر همدیگر اثر می گذارند .پیاده سازی فناوری اطلاعات منجر به پیامدهای اجتماعی خواهد گردید که باید علاوه بر تغییر فناوری این پیامد ها نیز توسط یک فرایند برنامه ریزی شده تغییر ، مورد مدیریت قرار گیرد . با ترکیب نگرش‌های سنتی مدیریت تغییر وروش سیستم های نرم‌، محیطی ایجاد می شود که در آن مشارکت در فرایند تغییر مورد تشویق قرار می گیرد . با بکار گیری چار چوب مدیریت تغییر، تعیین تاثیرات فناوری جدید امکان پذیر بوده ونگرش مثبتی نسبت به سیستم جدید ایجاد خواهد گردید . یک نگرش مثبت ممکن است منجر به پذیرش بهتر و بیشتر فناوری اجرا شده یا تغییر یافته گردد .در این مقاله بیان شد که این مدل تغییر را می توان درمورد تغییر های مبتنی بر فناوری اطلاعات مورد استفاده قرار داد‌. همچنین بیان گردید که در مورد تغییراتی که کاملا و بطور صریح شناخته شده اند می‌توان با استفاده از اصول سنتی مدیریت تغییر عمل نمود ، اما در صورتی که تغییرات مبهم و نامعلوم بوده و از طبیعت اجتماعی برخوردار باشند ، باید روش های دیگری همچون روش سیستم های نرم که جزئی از مدل تغییر است را بکار گرفت و از طریق مشارکت فعال بخش های در گیر در امر تغییر به اهداف آن دست یافت .
منابع
[1] Avison D E & Fitzgerald G (eds.). 1995. Information Systems Development: Methodologies, Techniques and Tools. Second Edition. London: McGraw-Hill Book Company.
[2] Balasubramanian V. (No date). Organizational Learning and Information Systems. (Online). Available: http://www.indiana.edu/~aisdept/isworld/Learning /orglrn1.html. (13 October 1997).
[3] Checkland P & Scholes J. 1990. Soft Sytems Methodology in Action. Chichester: John Wiley & Sons.
[4] Dahlbom B & Mathiassen L. 1993. Computers in Context. Oxford: NCC Blackwell.
[5] De Michelis G, Dubois E, Jarke M, Matthes F, Mylopoulos J, Schmidt J W, Woo C & Yu E. 1998. A Three- Faceted View of Information Systems. Communications of the ACM. Vol 41(12): 64 - 70.
[6] Du Plooy N F. 1995. Information Systems as Social Systems. Working Paper. Department of Informatics: University of Pretoria.
[7] Du Plooy N F. 1996. Information Technology, Organisational Vulture and Working Life. Working Paper. Department of Informatics: University of Pretoria.
[8] Du Plooy N F. 1998. An Analysis of the Human Environment for the Adoption and Use of Information Technology. Unpublished D.Com Dissertation, University of Pretoria, South Africa.
[9] Flood R I & Jackson M C. 1991. Creative Problem Solving: Total System Intervention. Chicester: John Wiley.
[10] Hamilton-Attwell A. 1997. The Impact of Transformation on Employees. Management Today. February 1997.
[11] Huhn T J & Widerman P D (eds.). Management in Change - Perspectives. Florida: The Creative Factory, Inc.
[12] Humphrey W S. 1989. Managing the Software Process. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
[13] Mingers. 1995. Using Soft Systems in the Design of Information Systems. In Stowell F A (ed.). Information Systems Provision: The Contribution of Soft Systems Methodology. London: McGraw-Hill Book Company.
Computerization and Controversy: Value Conflicts and Social Choices. Second Edition. San Diego: Academic Press.
[14] Robbins S P. 1991. Organizational Behaviour: Concepts, Controversies and Applications. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.
[15] Smit P J & Cronjé G J de J. 1992. Management Principles. Kenwyn: Juta and Co, Ltd.
[16] Thach L & Woodman R W. 1994. Organizational Change and Information Technology: Managing on the Edge of Cyberspace. Organizational Dynamics. Summer 1994: 30 – 46.
[17] Yeates D (ed). 1991. Project Management for Information Systems. London: Pitman Publishing.