طرح جامع فناوری اطلاعات (ITMP) چیست؟

روش درست تصمیم سازی برای فن آوری اطلاعات و فن آوریهای مرتبط با آن ، شامل آموزش نیروی انسانی ، خدمات سازمانی ، ساختار سازمانی و… بر اساس مراحل زیر انجام می گردد:

در سالهای آغازین ورود رایانه ها به سازمانها در ایران ، تهیه ملزومات اون ، یعنی سخت افزار و نرم افزار و نیروی انسانی متخصص ، بصورتی مشابه با سایر نیازمندیهای سازمان صورت می گرفت.بعنوان مثال ، یک مدیر در سازمان ” احساس ” نیاز به یکدستگاه رایانه می کرد و سپس تقاضای خرید اونرو می نوشت.این تقاضا نهایتا منجر به پر شدن فرمی بنام “تقاضای خرید کالا” می شد که در اون با هماهنگی و نظر مسوول رایانه آن سازمان و یا شرکتهای خصوصی ، مشخصات رایانه مناسب نوشته می شد

در سالهای آغازین ورود رایانه ها به سازمانها در ایران ، تهیه ملزومات اون ، یعنی سخت افزار و نرم افزار و نیروی انسانی متخصص ، بصورتی مشابه با سایر نیازمندیهای سازمان صورت می گرفت.بعنوان مثال ، یک مدیر در سازمان ” احساس ” نیاز به یکدستگاه رایانه می کرد و سپس تقاضای خرید اونرو می نوشت.این تقاضا نهایتا منجر به پر شدن فرمی بنام “تقاضای خرید کالا” می شد که در اون با هماهنگی و نظر مسوول رایانه آن سازمان و یا شرکتهای خصوصی ، مشخصات رایانه مناسب نوشته می شد.

در این مراحل ، اتفاقات متتوعی روی می داد.اولا مشخصات رایانه ها ، دقیق نوشته نمیشد.این موضوع باعث سوء استفاده های مختلفی در مرحله خرید توسط فروشنده و گاهی مامورین خرید می شد.دوم اینکه هنگام درخواست خرید ، هیچ توجهی به نیازمندیهای سازمان نمیشد و تنها ، خرید برای پاسخ به” احساس نیاز” کارمند یا مدیر مربوطه انجام می شد.

هیچ برنامه و طرح مشخصی برای توسعه فن آوری در سازمان وجود نداشت.اهدافی که سازمان بصورت کوتاه مدت و دراز مدت باید دنبال نماید مشخص نبوده و لذا همه امور بصورت لحظه ای تصمیم سازی می شد.

فقدان این برنامه ، باعث انجام امور سلیقه ای توسط مدیران کمابیش کم اطلاع از مدیریت شده و این موضوع در کنار تغییر مکرر مدیران سازمانها ، که منجر به تغییر سلایق نیز می گردد ، هزینه های گزافی را برای سازمان به ارمغان می آورد.

مدیر اول ، تصمیم می گیرد که فلان سناریوی شبکه را اجرا نماید که هزینه ای بالغ بر 100 میلیون بر سازمان تحمیل می کند.در اواسط اجرای این شبکه 100 میلیونی ، مدیر تغییر کرده و مدیر جدید هیچ اعتقادی به شبکه در حال اجرا ندارد.سازمان تصمیم می گیرد سیستم جدیدی از شبکه را نصب نماید که در این راستا ناچار است حداقل دو سوم از هزینه های انجام شده را نادیده بگیرد و کار را از ابتدا آغاز کند.یعنی در این مثال ساده حدود 60 میلیون خسارت ناشی از برخورد سلیقه ای در تصمیم سازی توسط مدیران به سازمان تحت مدیریت آنها!

جالب است بدانیم که شیوه ای که در ادامه در مورد آن توضیح خواهیم داد بیش از 40 سال است که در کشورهای توسعه یافته در حال اجرا است(البته کلیات و روشها ، در مورد جزییات اجرایی روشها ، طبعا تغییراتی ایجاد شده اما اصول کلی همانهاست)

روش درست تصمیم سازی برای فن آوری اطلاعات و فن آوریهای مرتبط با آن ، شامل آموزش نیروی انسانی ، خدمات سازمانی ، ساختار سازمانی و… بر اساس مراحل زیر انجام می گردد:

1- کلیات اطلاعات سازمان ، شامل توان انسانی ، اطلاعات مربوط به دانش کارشناسان و سطح تحصیلات و توانایی آنها در حوزه آی تی ، سنوات خدمتی آنها ، تعداد و نوع رایانه های سازمان ، تعداد و مشخصات نرم افزارهای فعلی سازمان ، اهداف سازمان ، و…. در قالب مستندی بنام RFI یا Request for Information تهیه شده و به شرکتهای خصوصی که توان علمی و عملی ارائه خدمات مشاوره ای مدیریتی و اطلاعاتی را دارند ارائه می شود تا ایشان نسبت به تهیه مستندی که معین می کند که طرح جامع فن آوری اطلاعات سازمان باید دارای چه چارچوبی باشد و چه مشخصه ای از نیازمندیها را شامل باشد ، و با چه استانداردهایی مستند سازی گردد ، اقدام نمایند.این مستند بنوعی یک RFP یا Request for Project برای تدوین طرح جامع ICT آن سازمان است.اینکار مشمول هزینه ای برای سازمان بوده و لذا ارائه اینگونه اطلاعات در قالب عقد قرارداد با شرکتهای خصوصی و انجام مطالعات کوتاه مدت ، از سازمان ، به سازمان داده می شود.

2- سازمان ، پس از دریافت RFP مربوط به طرح جامع ICT که کامل و دقیق است ، اقدام به برگزاری مناقصه ای برای انتخاب شرکتی می نماید که بتواند طرح مذکور را بر اساس مشخصه نیازمندیهای ارائه شده در RFP تدوین نماید.پس از اینکار شرکت برنده ، تدوین طرح جامع ICT آن سازمان را آغاز می کند ، که اینکار بر اساس مطالعات در عرصه سازمان ، مصاحبه با کارشناسان سازمان ، بررسی امکانات سازمان از نظر سخت و نرم افزاری و نیروی انسانی ، از نزدیک و …. انجام شده و معمولا زمان حداقلی 6 ماهه را می طلبد.نهایتا طرح جامع ICT در قالب مجلداتی ، که مبتنی بر RFP باشد ، به سازمان تحویل می گردد.

3- سازمان ، پس از دریافت طرح جامع ICT توسط شورایی تحت عنوان شورای عالی اداری ، یا شورای فن آوری اطلاعات سازمان و یا هر شورایی که اختیارات کافی را دارد ، طرح مذکور را بررسی و نهایتا آنرا تصویب می نماید و مدیر سازمان ، از آن پس ، ملزم به اجرای آن خواهد بود.نحوه هزینه کرد ، نوع تجهیزات ، تعداد ، برنامه مدون آموزشی ، RFP مربوط به خریدهای نرم افزاری و سخت افزاری ، و زمانبندی هر یک به تفصیل در طرح فوق وجود دارد و مدیر ملزم به اجرای آن خواهد بود.

شیوه برخورد اخیر ، در مدیریت اجرایی سازمان ، مانع هرگونه تصمیم سازی مدیریتی سلیقه ای یا مقطعی می گردد و حتی در صورت تغییر مدیران ، کسی حق تغییر در ساختار طرح جامع را ندارد و مدیران جدید ملزم به ادامه اجرای مصوبات آن طرح می باشند.

برای نمونه ، سر فصلهای یک طرح جامع ICT را برای آشنایی دوستان ، اینجا می گذارم ، امیدورام موفق باشید:

1- فاز اول : برنامه ریزی راهبردی فن آوری اطلاعات:

فعالیتهای اصلی:

- مستند سازی ماموریتهای راهبردی سازمان

- بیانیه چشم انداز و ماموریت سازمان در زمینه IT یعنی Mission and Vision Statement

- استراتژی IT سازمان

- عوامل کلیدی موفقیت سازمان در زمینه IT یا CSF:Critical Success Factors

- نقاط ضعف و قوت درون سازمانی و فرصتها و تهدیدهای محیطی در زمینه IT

- برنامه ریزی کلان فرآیندها

- تشریح موقعیت جدید فن آوری اطلاعات

- یافتن فاصله ها تا وضع مطلوب

-نحوه رسیدن به موقعیت جدید

- ارائه برنامه

2- فاز دوم:برنامه ریزی معماری سازمانی: شامل دو بخش و هر بخش چندین مرحله:

- بخش اول: تدوین معماری اطلاعات وضع موجود

فعالیتهای اصلی:

- مدل سازی لایه فرآیندهای کاری وضعیت موجود، شامل:

1- تدوین و ارائه نمودار مفهومی اطلاعات CONOPS:Concept of Operations Graphic

2- تدوین و ارائه Activiy Model & Tree

- مدل سازی لایه اطلاعات وضعیت موجود:

- مدل سازی لایه برنامه های کاربردی وضعیت موجود: شامل

1- ماتریس ارتباط سیستم-مکان

2- ارائه معیارهای اندازه گیری کارآیی و اثربخشی سیستمها

3- ارائه کارآیی و اثر بخشی هر یک از سیستمهای موجود بر اساس معیارهای فوق

4- ارائه شناسنامه کاربردهای موجود سازمان در لایه های کاربرد و داده

- مدل سازی لایه داده ها در وضعیت موجود

اینکار از طریق Physical Data Model انجام می گردد.

- مدل سازی لایه تکنولوژیک در وضعیت موجود ، از طریق:

1- Physical Node Connectivity Diagram & Description

2- Deplyment Diagram

3- تهیه شناسنامه برای امکانات سخت افزاری

4- تهیه شناسنامه برای امکانات ارتباطی

5- تهیه شناسنامه سیستمهای عامل شبکه و ایستگاههای کاری و نرم افزارهای عمومی

- بخش دوم: تدوین معماری اطلاعات وضع مطلوب

فعالیتهای اصلی:

- مدل سازی لایه فرآیند های کاری وضعیت مطلوب

- مدل سازی لایه اطلاعات وضعیت مطلوب

- مدل سازی لایه برنامه های کاربردی وضعیت مطلوب

- مدل سازی لایه داده ها در وضعیت مطلوب

- مدل سازی لایه تکنولوژیک در وضعیت مطلوب

3- فاز سوم: تهیه برنامه تحقق وضعیت مطلوب Sequence Plan: خروجیهای این فاز عبارتند از:

1- تعریف پروژه های اجرایی مورد نیاز (سیستمهای اطلاعاتی ، تجارت الکترونیک ، ارتباطات ، سخت افزار و ….)

2- محدوده و مشخصات فنی پروژه

3- هزینه و زمان تخمینی اجرای پروژه

4- تکنولوژی مورد نظر ( از قبیل نوع بانک اطلاعاتی ، محیط توسعه و ….)

5- تخصص ها و و ویژگیهای تیم اجرایی پروژه

6- طرح تضمین کیفیت پروژه

7- نحوه ارزیابی پیمانکاران و مشاوران پروژه

8- طرح مدیریت پروژه توسط کارفرما (سازمان پروژه ، ترکیب کمیته های راهبری و تخصصی و وظایف و حدود اختیارات آنها ، نحوه هماهنگی جلسات و مصاحبه های مورد نیاز پیمانکار ، فرمت و دوره های ارائه گزارش پیشرفت پروژه توسط پیمانکار ، نحوه بررسی و تصویب خروجی ها و محصولات پروژه توسط کارفرما)

9- برنامه آموزشهای مورد نیاز کارکنان سازمان در زمینه IT

10- RFP پروژه ها و اسناد مناقصه هر یک

قابل ذکر است مستندات فنی و مدلسازی ها عموما بروش UML پیاده سازی و ارائه می گردد

سنجش موفقیت برنامه ریزی فناوری اطلاعات

IT/ISSP

چکیده: برای برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی چارچوبهای متفاوتی ارائه شده است، ولی هنوز سازمانها در تدوین استراتژیهای فناوری اطلاعات با مشکلاتی مواجه هستند که نهایتا این مشکلات منجر به شکست برنامه‌ها می‌شود. این شکست‌ها غالبا به این دلیل است که چارچوبهای مختلف برنامه‌ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات، در شناسایی مشکلات ریشه‌ای مربوط به سیستم‌های اطلاعاتی که بندرت مشکلات فنی و تکنولوژیک هستند، دچار ناکارایی هستند که این امر ناشی از توجه نکردن به رابطه بین فناوری اطلاعات با محتوای سازمانی است. در این مقاله سعی شده است تا با ارائه یک مدلی با رویکرد سازمانی، عواملی که کیفیت و موفقیت این فرایند را متاثر می‌کنند، شناسایی کنیم.

مقدمه
برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی(IT/ISSP) عامل اساسی در انسجام فناوری اطلاعات در یک سازمان برای افزایش مزیت رقابتی است. طبق مطالعات انجام شده روی مباحث مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی، برنامه ریزی استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی یکی از ده موضوع اصلی است که مدیران شرکتها و متخصصان سیستم‌های اطلاعاتی با آن مواجهند.
فرایندIT/ISSP شامل افقهای برنامه ریزی بلندمدت برای سرمایه ها، خدمات انسانی، تخصص فنی، الزامات سخت افزاری و نرم افزاری برای استفاده از فرصتهای پیش آمده است. لدرر و ستی (1996) نشان دادند که IT/ISSP ناقص ممکن است منجر به شکست پیش بینی های انجام شده برای سرمایه گذاریها در سیستم‌های اطلاعاتی و فناوری اطلاعات شود که نهایتا منجر به ایجاد سیستم‌های اطلاعاتی غیر منعطف ، تکراری و ناقص می‌شود. برنامه ریزی استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی یک وظیفه مدیریتی بسیار مهم است که باعث می‌شود تا سازمان بطور اثربخشتر و مناسبتر از فناوری اطلاعات استفاده کند.
مطالعات گذشته در این زمینه، عموماً بر متدولوژی‌های برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی، منافع و مشکلات برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی، ارزیابی اثر، مراحل رشد، نقش کمیته راهبری، طرح تحقیق برای برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی، ابعاد فرایندی و محتوایی برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی، هم راستایی بین برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی و برنامه ریزی تجاری و خود فرایند برنامه ریزی، تمرکز داشته‌اند.
برای مثال (لدرر و ستی 1911) گزارش دادند که سازماندهی و پیاده سازی ، ابعاد مهم برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی هستند. داس و همکاران، ابعاد برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی را به متغیرهای محتوایی و فرایندی تقسیم کردند و نشان دادند که رسمیت، حوزه کاربری، مشارکت ، نفوذ و همکاری ، ابعاد مهم برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی هستند. محققان دیگری ادعا می‌کنند که ابعاد برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی عبارتند از: رسمیت، میزان تلاش برای برنامه ریزی، توجیه فرایندها، افق برنامه ریزی و میزان مشارکت و درگیری مدیران ارشد سازمان. همچنین یکسری از مطالعات، تاثیر فرایند برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی و انسجام برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی را مورد بررسی قرار داده اند.
(سگارز و گروور، 1998) چهار عامل هم راستایی، تحلیل برنامه ریزی، همکاری و توانمندی در برنامه ریزی را بعنوان عوامل موثر بر برنامه ریزی استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی شناسایی کردند. راگواناتان و راگواناتان (1996) مدل موفقیت برنامه ریزی را از ادبیات مدیریت استراتژیک توسعه دادند و تلاش کردند تا موفقیت برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی را مفهوم سازی و اعتبار سنجی کنند.
با توجه به پیشینه ارائه شده، فرایند برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی خیلی پیچیده تر از آن است که بتوان آن را با تغییرات تکنولوژیک اداره کرد. تئووآنگ (2000) بیان می‌کنند که فرایند IT/ISSP بسیار وابسته به محتوی است و باید از دیدگاه سازمانی به آن نگاه شود. بنابراین اثربخشی و کیفیت برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی وابسته به ماهیت عملیات سیستم‌های اطلاعاتی، خصوصیات و مشخصه های سازمانی و خود فرایند برنامه ریزی است. اگرچه مطالعات گذشته یکسری فاکتورها و ابعاد را شناسایی کرده اند، ولی بین آنها ارتباط اندکی را پیدا کرده اند. بنابراین در این مقاله سعی شده است تا بیشتر با دید سازمانی و مدیریتی و با عنایت به مطالعات گذشته ، عوامل موثر بر کیفیت فرایند IT/ISSP شناسایی شود و به کمک آن مدلی برای سنجش میزان موفقیت این فرایند مهم، ارائه شود.

رویکرد های برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات
سه نقش اساسی فناوری اطلاعات عبارتند از نقشهای اجرایی، عملیاتی و رقابتی. نقش اجرایی شامل اتوماسیون فعالیتهای حسابرسی و کنترل است که مستلزم استقرار یک بستر کارا از فناوری اطلاعات است. نقش عملیاتی، یک حالت توسعه یافته‌ای از نقش اجرایی است، با این وجه تمایز که شامل ایجاد و استقرار یک بستری از فناوری اطلاعات است که باعث ایجاد توانایی در اتوماسیون کل فرایندهای تجاری سازمان می‌شود. نقش رقابتی هم، شامل استقرار یکسری برنامه های کاربردی جدید از فناوری اطلاعات است که بتوان به آن به عنوان یک مزیت رقابتی در محیط بازار نگریست. امروزه بیشتر به نقش و اساس رقابتی فناوری اطلاعات توجه می‌شود. بنابراین برای استفاده از فناوری اطلاعات بعنوان یک مزیت رقابتی ما نیاز به برنامه ریزی استراتژیک داریم تا بتوان از آن در تحقق اهداف استراتژیک سازمان استفاده کرد.
از نظر (لدرر و ستی، 1996) برنامه ریزی استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی عبارت است از فرایند شناسایی یک پرتفولیویی از برنامه های کاربردی مبتنی بر کامپیوتر که به سازمان در تحقق اهداف تجاری اش کمک می‌کند. برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی یک فرایند مدیریتی است برای ایجاد انسجام سیستم‌های اطلاعاتی با فرایند برنامه ریزی سازمان، مرتبط کردن برنامه های کاربردی سیستم‌های اطلاعاتی با اهداف تجاری سازمان و تعیین الزامات اطلاعاتی برای دستیابی به اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازمانی. به عبارت دیگر برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی عبارت است از فرایند جستجوی یکسری برنامه های کاربردی از سیستم‌های اطلاعاتی استراتژیک که سازمان را قادر به کسب مزیت رقابتی کند. نتیجه برنامه ریزی استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی عبارت است از یکسری برنامه های اجرایی که وجود این برنامه ها برای ایجاد هم راستایی بین نیازهای اطلاعاتی سازمان با جهت گیریهای استراتژیک آن لازم و ضروری است.
بر اساس مطالعه انجام شده توسط تئووآنگ (2000) یکسری دلایل برای نشان دادن لزوم برنامه ریزی استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی لیست شده است که از آن جمله عبارتند از: پشتیبانی بهتر از اهداف تجاری سازمان، بهبود انسجام بین سیستمها، بهره مندی از فناوری اطلاعات بعنوان یک مزیت رقابتی، اولویت بندی پروژه های سیستم‌های اطلاعاتی، افزایش پشتیبانی مدیریت ارشد سازمان از عملیات سیستم‌های اطلاعاتی، تسهیل تصمیم گیری راجع به سرمایه گذاری در زمینه سیستم‌های اطلاعاتی، بهبود تخصیص منابع، پیش بینی منابع مورد نیاز ، تسهیل ارتباطات با مدیریت ارشد و ... .
برای برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی چارچوبهای مختلفی ارائه شده است، مثل مدل BSP ارائه شده توسط شرکتIBM، دگر سازی استراتژی‌ها، عوامل کلیدی موفقیت، مدیریت پورتفولیو، مهندسی اطلاعات، توصیف اطلاعات تجاری، روش تحلیل End/Means و ... به دلیل پیچیدگی فرایند برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات و به دلیل وجود موقعیتهای خاص برای هر سازمان، نمی‌توان یک بهترین روش را برای این فرایند مهم پیشنهاد کرد.
محققان مختلف به روشهای متفاوتی این چارچوبها را تقسیم بندی کرده اند. ویتال و همکاران (1986) متدولوژی‌های برنامه‌ریزی سیستم‌های اطلاعاتی را به دو حوزه تقسیم می‌کنند: هم راستایی و اثرگذاری. متدولوژی‌های اثرگذاری توجیه کننده استفاده‌های جدید از فناوری اطلاعات است در حالی‌که متدولوژی‌های هم راستایی هدفشان ایجاد هم راستایی بین اهداف تجاری با اهداف سیستم‌های اطلاعاتی است. متدولوژی‌های اثرگذاری شامل تحلیل زنجیره ارزش و عوامل کلیدی موفقیت است. متدولوژی‌های هم راستایی هم شامل روش BSP ، روش SSP و روش مهندسی اطلاعات است.

هم راستایی استراتژی‌های تجاری و سیستم‌های اطلاعاتی
یکی از جنبه های کلیدی برنامه ریزی استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی عبارت است از هم راستایی میان برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی و برنامه ریزی تجاری سازمان. هم راستایی بین برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی و برنامه ریزی تجاری سازمان برای حصول اطمینان از اینکه عملیات سیستم‌های اطلاعاتی از اهداف و فعالیتهای سازمانی در تمام سطوح پشتیبانی می‌کند و استفاده بهتر از فناوری اطلاعات به منظور دستیابی به مزیت استراتژیک، لازم و ضروری است چنین هم راستایی سازمان را در شناسایی برنامه های کاربردی که باید توسعه داده شوند و اطمینان از اینکه منابع کافی به این برنامه های کاربردی اختصاص داده شده است، کمک می‌کند. نبود هم راستایی در برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی و برنامه ریزی تجاری یک عامل شکست سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات است. تصمیمات سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات غالبا بر اساس برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی و اهداف تجاری سازمان اتخاذ می‌شود. بنابراین این هم راستایی منجر به اثر بخشی سیستم‌های اطلاعاتی می‌شود.
هم راستایی استراتژیک عبارت است از ارتباط برنامه های تجاری و سیستم‌های اطلاعاتی سازمان. از طریق ایجاد این هم راستایی، منابع اطلاعاتی سازمان، اهداف تجاری سازمان را پشتیبانی می کنند و از فرصتهای پیش آمده برای استفاده استراتژیک از سیستم‌های اطلاعاتی بهره مند می‌شوند.
کینگ (1978) چنین هم راستایی را در رابطه یک طرفه، که برنامه های تجاری سازمان برنامه های سیستم‌های اطلاعاتی را متاثر می‌کند، نشان داد، ولی برنامه های کاربردی، استراتژی‌های تجاری سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهند. بنابراین برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی فقط برگرفته از برنامه های تجاری نیست بلکه بر آن تاثیر نیز می‌گذارد بنابراین برنامه ریزی تجاری و سیستم‌های اطلاعاتی بطور دو طرفه، بر هم تاثیر می‌گذارند. هم چنین برخی از مطالعات وجود رابطه منسجم بین این دو نوع برنامه ریزی را بطور همزمان در یک فرایند برنامه ریزی نشان می‌دهد.
کرنز و لدرر (2000) هم، در مطالعه خود دو دسته هم راستایی استراتژیک را شناسایی کردند. در نوع اول برنامه های سیستم‌های اطلاعاتی بطور مستقیم به بیانیه رسالت و اهداف و استراتژیهای تجاری مرتبط می‌شود. نوع دوم هم راستایی استراتژیک شامل هم راستایی برنامه ریزی تجاری با برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی است و این زمانی است که برنامه های تجاری سازمان بطور مستقیم مرتبط با برنامه ریزیهای سیستم‌های اطلاعاتی و برنامه های کاربردی ناشی از آن است.
باوجود اهمیت انسجام این دو نوع هم راستایی استراتژیک ، در غالب سازمانها این دو نوع هم راستایی با هم وجود ندارد. مشارکت نداشتن مدیریت در فرایند برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی و وجود موانع داخلی در استفاده استراتژیک از سیستم‌های اطلاعاتی از جمله عوامل هم راستایی نبودن اهداف تجاری با اهداف سیستم‌های اطلاعاتی در سازمان است. بر اساس مطالعه ای که بر روی بیش از 300 سازمان صورت گرفته ، ارتباطات ضعیف بین مدیران سیستم‌های اطلاعاتی و سایر مدیران سازمان‌، عامل اصلی در تحقق نیافتن هم راستایی استراتژیک شناخته شده است.

مدل مفهومی
یک مدل مفهومی برای شناسایی عوامل موثر بر کیفیت برنامه ریزی استراتژیک IS/IT به عنوان مبنای کار ، ارائه شده است.
عوامل موثر بر موفقیت برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی، شامل عوامل سازمانی و ابعاد استراتژیک IS/IT است و کیفیت برنامه ریزی استراتژیک می تواند از عوامل سازمانی متاثر شود که این تاثیر به واسطه ابعاد برنامه ریزی استراتژیک IS/IT صورت می‌پذیرد. ابعاد برنامه ریزی استراتژیک IS/IT، شامل هم راستایی استراتژیک در برنامه ریزی تجاری و برنامه ریزی IS/IT، و ارزیابی محیطی است.

عوامل سازمانی
عوامل سازمانی شناسایی شده عبارتند از :
الف - مدیریت دانش
در خلال فرایند برنامه ریزی استراتژیک IS/IT، چهار دسته دانش باید با هم منسجم شوند که عبارتند از:دانش تجاری، دانش خاص سازمانی، دانش IS/IT و توانمندیهای مدیریتی. به عبارت دیگر فرایند برنامه ریزی استراتژیک IS/IT نیازمند دانش افراد مختلف سازمان است مثل CIO,CEO,CFO و... .
نامبیسان و همکاران (1999) نشان دادند که یکسری مکانیزمهای سازمانی وجود دارد که می‌توان از آن برای تسهیم و انتقال دانش در سازمان استفاده کرد، مثل کمیته راهبری فناوری اطلاعات و تیم استراتژیک فناوری اطلاعات – سیستم‌های اطلاعاتی.

ب - ارتباط CIO و CEO
طبق مطالعات انجام شده توسط تای و فلپس (2000) یکی از عـوامل شکست پروژه های فناوری اطلاعات ، تعـــــارض بین CIO) Chief Information Officer) و CEO) Chief Executive Officer ) است. که این تعارض ناشی از اختلافات نگرشی در زمینه فناوری اطلاعات و مباحث سازمانی است. ارتباط نامناسب بین مدیران سیستم‌های اطلاعاتی با مدیران ارشد سازمان دال بر نامناسب بودن برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی موجود در سازمان است. ارتباط مناسب بین این دو، می‌تواند باعث هم راستایی استراتژیک و موفقیت در استفاده استراتژیک از سیستم‌های اطلاعاتی شود.
بنابراین لازم است که مدیران ارشد سازمان آگاهی لازم را در زمینه منافع فناوری اطلاعات داشته باشند و مدیران سیستم‌های اطلاعاتی هم باید اهداف تجاری سازمانشان را بخوبی درک کنند تا بتوانند به موقع فرصتها و تهدیدات را شناسایی کنند.

ج - هماهنگی و تعامل بین ذی‌نفعان از فرایند IT/ISSP
تعامل، عملکرد گروهی را متاثر می‌کند و هماهنگی عامل کلیدی در موفقیت کار گروهی است. در فرایند برنامه ریزی استراتژیک IS/IT گروههای ذی‌نفع به هم وابسته‌اند و هر کدام وظایف خاص خودشان را انجام می‌دهند. بنابراین برای دستیابی به اهداف برنامه ریزی و اطمینان از اینکه برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی مطابق انتظارات اجرا شده، مستلزم هماهنگی موثر سازمانی است. تعامل مستمر بین گروههای ذی‌نفع از فرایند برنامه ریزی استراتژیک IS/IT باعث دستیابی آنها به یک چارچوب مشترک می‌شود که این امر منجر به برقراری ثبات درونی و اعتبار خارجی در خروجیهای حاصل از برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی است.

د - مدیریت تغییرات
تغییر سازمانی عامل مهم برای تسهیل تغییر و بهبود ساختار سازمانی، فرهنگ ، وظایف، پرسنل و مهارتهای کاری است. تغییرات سازمانی می‌تواند متاثر از عوامل مختلف داخلی و خارجی باشد که بعضی از تغییرات قابل کنترل و برنامه ریزی شده و برخی غیر قابل کنترل هستند. معرفی فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی در سازمان نیز مستلزم تغییرات شایان ذکر سازمانی است تا بتواند بستر لازم برای استفاده از این ابزار نوین را در پشتیبانی از اهداف تجاری سازمان فراهم کند.

دلیل موفق نشدن بسیاری از کسب و کارها در پیاده سازی متدولوژی‌های برنامه ریزی استراتژیک IS/IT ، نادیده گرفتن تغییرات سازمانی ناشی از آن است که برای کاهش مقاومت در برابر تغییر ، فرایند IT/ISSP نه تنها باید شامل استراتژی‌های تجاری و کنترل مدیریت باشد، بلکه باید «مدیریت تغییر» را هم در پیاده سازی چارچوبهای برنامه ریزی استراتژیک IS/IT مد نظر قرار دهد.
مدیریت تغییر می‌تواند شامل مباحث متفاوتی باشد، مثل: تغییر در فرهنگ سازمانی، تغییر در الگوی ارتباطات میان مدیران مختلف سازمان، تغییر در نحوه جریانهای کاری، تغییرات ناشی از مهندسی مجدد فرایندها و.. .

ه - بلوغ سیستم‌های اطلاعاتی
طبق نظر لدرر و ستی (1996) باید در مطالعات مربوط به برنامه ریزی استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی ، تخصص سازمانی در برنامه ریزی استراتژیک IS/IT و بلوغ سازمانی در بهره مندی از فناوری اطلاعات‌، مد نظر قرار گیرد. مطالعات سرپا و ورنر (1998) نشان می‌دهد که یکی از کلیدی ترین مباحث در برنامه ریزی استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی این است که چگونه و به چه نحوی بلوغ فعالیتهای سیستم‌های اطلاعاتی، فرایند برنامه ریزی را متاثر می‌کند. میزان بلوغ فرایند برنامه ریزی استراتژیک IS/IT بستگی به سطح بلوغ فعالیتهای سیستم‌های اطلاعاتی در سازمان و متدولوژی‌های مورد پذیرش برای برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی ، دارد. به عبارت دیگر در سازمانهایی که بلوغ سیستم‌های اطلاعاتی آنها در سطح بالاتری است، مدیران ارشد سازمان اهمیت تصمیمات استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی را بیشتر درک می‌کنند.

و - آگاهی مدیران ارشد سازمان از منافع فناوری اطلاعات و تعهد به استفاده استراتژیک از IT
تخصیص منابع یکی از وظایف اصلی مدیران است. از آنجایی‌که منابع در هر سازمان محدود هستند و از آنجایی‌که سرمایه‌گذاری در زمینه فناوری اطلاعات بسیار هزینه بر است، بسیار مهم است که مدیریت ارشد سازمان راجع به فناوری اطلاعات آگاهی داشته باشد تا بتواند بطور هدفمند پپیشنهادهای مربوط را ارزیابی کند. این دانش درباره فناوری اطلاعات شامل پتانسیل‌ها و محدودیتهای زیرساختار فناوری اطلاعات در سازمان، فعالیتهای IT رقبا و پتانسیل تکنولوژی‌های نوظهور برای کسب و کار سازمان است. همچنین با دانش در مورد فناوری اطلاعات، مدیران ارشد می‌توانند منافع حاصل از سرمایه گذاریهای IT را ارزیابی کنند و همچنین انتظارات واقع بینانه تری نسبت به آنچه فناوری می‌تواند یا نمی‌تواند حاصل کند، ایجاد می‌کند. به عبارت دیگر از این طریق، مدیران می‌توانند به انتظارات واقع بینانه تری در مورد فناوری اطلاعات دست پیدا کنند و تشخیص دهند که فناوری اطلاعات برای تمامی مشکلات سازمان مناسب نیست.
مورد بعد تعهد مدیریت ارشد به استفاده استراتژیک از فناوری اطلاعات است. مدیریت ارشد به طرق مختلف می‌تواند این تعهد را اثبات کند مثل ترفیع موقعیت مدیر سیستم‌های اطلاعاتی بنحوی که او مستقیما به مدیریت ارشد سازمان گزارش دهد ، یا تخصیص منابع کافی و مناسب برای توسعه برنامه های کاربردی فناوری اطلاعات. همچنین مدیریت ارشد می‌تواند یک کمیته سیستم‌های اطلاعاتی تشکیل دهد که عضویت CEO در این کمیته دلیل تعهد اوست و یا هر عامل دیگر که باعث درگیری بیشتر مدیریت ارشد با فعالیتهای برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی شود.

ز - آشنایی مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی با فرایندها و اهداف تجاری سازمان
تئووکینگ (1996) نشان دادند که دانش تجاری مدیر سیستم‌های اطلاعاتی یک عامل کلیدی در تسهیل هم راستایی میان برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی و برنامه ریزی تجاری است. بطوری‌که دانش مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی درباره کسب و کار مهم تر از دانش مدیریت ارشد درباره فناوری اطلاعات است. این امر نشاندهنده این نکته مهم است که مدیران سیستم‌های اطلاعاتی نباید فقط بر جنبه تکنیکی سیستم‌های اطلاعاتی تمرکز داشته باشند.

ابعاد برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات
این بخش از مدل شامل هم راستایی استراتژیک و ارزیابی محیطی است. هم راستایی استراتژیک عبارت است از ارتباط برنامه ریزی تجاری و برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی سازمان. ارزیابی محیطی عبارت است از ارزیابی محیط داخلی و خارجی. ارزیابی محیط داخلی عبارت است از تحلیل مفهومی نقاط ضعف و قوت ، عملکرد گذشته ، دلایل شکست های گذشته و امکان سنجی برنامه ها. ارزیابی محیط خارجی هم عبارت است از تحلیل رویدادها و وقایع اقتصادی، اجتماعی‌، قانونی و محیط فناوری اطلاعات.

نتیجه گیری
امروزه سازمانها به فناوری اطلاعات صرفا بعنوان ابزاری برای تسهیل فرایندها و اتوماسیون فعالیتها نگاه نمی‌کنند بلکه فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی نقش استراتژیک به خود گرفته است و سازمانها سعی می‌کنند از آن برای تحقق استراتژی‌های تجاری خود استفاده کنند. همچنین جو فناوری اطلاعات به گونه ای است که سازمانها ناگزیر به استفاده از آن هستند. در این مقاله در ابتدا یک تقسیم بندی از متدولوژی‌های مختلف برنامه ریزی استراتژیک IS/IT از دیدگاههای مختلف ارایه شد. هم چنین اهمیت و لزوم برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی مورد بررسی قرار گرفت. علی‌رغم وجود چارچوبهای متفاوت برای برنامه ریزی استراتژیک IS/IT ، در این مقاله سعی شد تا عوامل موثر بر کیفیت برنامه ریزی استراتژیک IS/IT مورد مطالعه قرار گیرد، زیرا کیفیت این فرایند ، کیفیت خروجیهای حاصل از آن‌را نیز متاثر می‌کند.
بحث فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی صرفاً یک بحث تکنیکی و فنی نیست، بلکه متاثر از مکانیزمهای مختلف سازمانی است. برنامه ریزی استراتژیک IS/IT که از مهمترین مباحث در زمینه فناوری اطلاعات است نیز از این قاعده مستثنی نیست. در این مقاله هفت مکانیزم سازمانی شناسایی شد که این عوامل می‌توانند به واسطه تاثیری که روی ابعاد برنامه ریزی استراتژیک IS/IT دارند، کیفیت این فرایند را تحت تاثیر قرار دهند. ابعاد برنامه ریزی استراتژیک IS/IT شامل هم راستایی استراتژیک برنامه ریزی تجاری و برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی و ارزیابی محیطی است. نهایتا به این نتیجه رسیدیم که بالا بودن کیفیت برنامه ریزی استراتژیک IS/IT به معنای تحقق اهداف برنامه ریزی است که این همانا اثربخشی برنامه ریزی استراتژیک IS/IT است.

منابع 

[1] Anand, V., Manz, C.C. and Glick, W.H. (1998), ``An organizational memory approach to information management’’, Academy of Management Review, Vol. 23 No. 4, pp. 796-809.
[2] Armestrong, C.P.,Sambamurthy,V. (1996),” creating business value through information technology : the effects of chief information officer and top management team characteristics”, Proceeding of the 17th international conference on information systems,16-18 December , Cleveland,ohaio,pp.195-208
[3] Bai,R.j.,Lee,G.G(2003),” organizational Factor influencing the quality of the IS/IT strategic planning process” industrial Management and Data systems ,vol.103 No.8, pp.622-632.
[4] Baker, B. (1995) ``the role of feedback in assessing information systems strategic planning effectiveness’’, Journal of Strategic Information Systems, Vol. 4 No. 1, pp. 61-80
[5] Basu,v., Hartono, E., lederer , A.L., sethi, v.(2002),”the impact of organizational commitment, senior management involvement and team involvement on strategic information systems planning” , Information and Management , vol.39, pp.513-524

منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 179

نظارت در سازمانهای مجازی

مقدمه: «سازمان مجازی» ازجمله مفاهیم جدید در مطبوعات مدیریت است که تعریف یگانه ای که موردقبول همه صاحبنظران باشد، تا به حال از آن حاصل نشده است. این مفهوم باتوجه به نیاز سازمانهای امروزی به پاسخگویی سریعتر به نیازهای محیطی و رویارویی موثر با پدیده جهانی شدن پابه عرصه وجود گذاشته است. برخی مـــؤلفان سازمان مجازی را سازمانی می دانند که فعالیتهای خود را به دیگر سازمانها واگذار کرده و درنتیجه وجود آن قائم به وجود متعلقات دیگر سازمانهاست و خود وجود خارجی ندارد (DAVENPORT PEARLSON, 1998) . سازمان مجازی بر توانمندیهای محوری خود متمرکز شده و اغلب فعالیتهایی را که غیرمحوری یا غیراستراتژیک تلقی می کند به سازمانهای بیرونی وامی گذارد. این امر موجب می شود که سازمان توش و توان خود را مصروف فعالیتهایی کند که در آن زمینه ها دارای مزیت رقابتی است و از درگیر شدن در امور جزیی خلاص شــود. بنابراین، عامل تعیین کننده مجازی بودن یک سازمان از این دیدگاه، میزان بیرون سپاری فعالیتها (OUT SOURCING) است.

برخی دیگر سازمان مجازی را الگوی اجتماعی تلقی می کنند که افراد و گروههای کاری را در اماکن جغرافیایی مختلف به هم پیوند می زند و امکان ایجاد ارتباط و تعامل میان آنها را فراهم می سازد (BARRY & ELMES, 1997) . این نویسندگان دو ویژگی دسترسی جهانی و استقلال مکانی را به طور صریح و ضمنی معرف سازمان مجازی قلمداد می کنند. از این روست که برخی سازمان مجازی را صورتی از ارتباطات راه دور شناخته و پیدایش آن را درنتیجه توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات دانسته اند.
توسعه این فناوری به پیدایش پدیده دیگری تحت عنوان «اداره مجازی» نیز انجامیده که رابطه نزدیکی با مفهوم سازمان مجازی دارد. بدین مفهوم که با ایجاد و توسعه وسایل و ابزارهای نوین اطلاعاتی و ارتباطی، این امکان فراهم شده که فناوری جای فضاهای فیزیکی واحدهای اداری را گرفته و کارکنان متحرک جایگزین کارکنانی شوند که به محل کار ثابت نیاز دارند. انعطاف پذیری و توانایی پاسخگویی سریع به نیازها و تغییرات، استقلال بیشتر کارکنان در کار که به افزایش انگیزه شغلی آنان منجر می شود، و نیز کاهش هزینه ها ازجمله مزایای اداره مجازی است. هدف کلیدی یک سازمـــان مجازی نیز دستیابی به حداکثر انعطاف پذیری و توانایی واکنش سریع به نیازها و تطابق با تغییرات محیطی است. ازطرفی ایجاد ارتباط و هماهنگی بین گروههای کاری که در نقاط مختلف پراکنده اند، و یا واحدهای مختلف از سازمانهای متفاوت که متصدی اجرای بخشی از فعالیتهای یک سازمان مجازی شده اند، به گونه ای که به تحقق هدف فوق بینجامد، بدون بهره گیری از فناوریهای جدید اطلاعــاتی و ارتباطی مستقل از مکان مقدور نمی نماید. بنابراین، منطقی است که یک «سازمان مجازی» جهت نیل به اهداف کلیدی خود، از «اداره مجازی» استفاده کند.
ریموند مایلزو چارلزاسنو (R.MILESC.SNOW) معتقدند که سازمانها برای اینکه بتوانند در ایجاد هماهنگی میان خود و محیط توفیق یابند&، باید سه مسئله مرتبط به هم را حل کنند: مسئله خلاقیت و کارآفرینی، مسئله فنی و مهندسی و مسئله اداری (MILES SNOW, 1978) . مسئله کارآفرینی به انتخاب قلمرو فعالیت سازمان مربوط می شود؛ مسئله مهندسی مشخصاً متوجه فناوری و سازوکاری است که ورودیهای سازمان را به خروجیهای مطلوب تبدیل می کند و مسئله اداری بر سازماندهی، شیوه های کنترل و الگوی ارتباطات تمرکز می یابد. از این رو می توان گفت که «سازمانهای مجازی» دست کم بخشی از مسائل اداری و مهندسی خود را ازطریق «اداره مجازی» حل می کنند.
ازجمله پدیدارهای دیگری که در ارتباط با مفاهیم سازمان مجازی و اداره مجازی پابه عرصه وجود گذاشته، تله کامیوتینگ (TELE COMMUTING) است که با نیروی محرکه فناوری، امکان ایجاد و توسعه این اشکال جدید سازمانی را فراهم آورده است. تله کامیوتینگ به معنی کارکردن در خارج از محل کار متعارف، مثلاً در خانه، و برقراری ارتباط با محل کار متعارف ازطریق فناوری مبتنی بر رایانه است (NILLES,1994). تله کامیوتینگ ارتباطات مبتنی بر رایانه را جایگزین سفرهای فیزیکی به سازمان کرده است. برآوردها حاکی از آن است که در سال 2000 میلادی، 44 میلیون نفر (بالغ بر 40 درصد نیروی کار) در ایالات متحده از این فناوری استفاده می کرده اند (KURLAND EGAN.1999).
در این مقاله منظور ما از سازمان مجازی، نوعی ساختار اجتماعی است که ازطریق اداره مجازی و تله کامیوتینگ امکان ایجاد ارتباط و تعامل میان افراد و گروههای کاری را در نقاط جغرافیایی مختلف فراهم می آورد؛ از این رو اداره مجازی و تله کامیوتینگ جزء لاینفک سازمان مجازی به حساب آمده است. سوال اساسی این است که در چنین سازمانی نظارت بر عملکرد کارکنان و کنترل آن با چه سازوکارهایی قابل اعمال است؛ و آیا این شکل سازمانی، با سازوکارهای کنترلی خاص خود، عادلانه است یا خیر؟ سوالی که وبر(WEBER) حدود یک قرن پیش درمورد شکل دیوانسالارانه سازمان طرح کرد (WEBER.1978). در ادامه سعی خواهیم داشت تا پاسخی برای این پرسش بیابیم.

سازمان مجازی: مزایا و معایب
علاوه بر دستیـــــــابی به حداکثر انعطاف پذیری و توانایی واکنش سریع به تغییرات محیطی که هدف کلیدی سازمان مجازی است، این نوع ازسازمان مزایای دیگری نیز، برای کارکنان، مدیران و جامعه دارد. برخی از محققان معتقدنـــــد که سازمان مجازی بهره وری کارکنان را افزایش می دهد؛ چرا که کارکنان از انعطاف بیشتر زمانبندی و استقلال در کار برخوردار بوده و می توانند در مدت زمانی که بیشترین کارآیی را دارند، به کار بپردازند (ALVI MCINTYRE, 1993). به علاوه&، تله کامیوتینگ فشارهای روانی مربوط به سفرهای کاری و تعارضات در سازمان را کاهش می دهد (MOKHTARIAN SALOMON, 1997) .
ازجمله دیگر مزایای سازمان مجازی این است که هزینه های مربوط به فضای اداری و محدودیتهای مربوط به آن را کاهش می دهد. آی بی ام (IBM) اخیراً مدعی شده است که درنتیجه تله کامیوتینگ به میزان 75 میلیون دلار در سال در هزینه های خود صرفه جویی کرده است (EGAN, 1997). همچنین شرکتها به گستره وسیعتری از استعدادها دسترسی می یابند؛ شرکتهای مجازی می توانند که معلولان حرکتی را نیز به کار گیرند؛ و نیز تله کامیوتینگ سازمانهای مجازی را قادر می سازد که از تبعیض میان کارکنان برمبنای سر و وضع ظاهری آنها اجتناب کنند چرا که دیگر کارکنان به طور فیزیکی دیده نخواهند شد (OLSON,1982) و سرانجام تله کامیوتینگ جامعه را نیز منتفع خواهدساخت چرا که به کاهش آلودگی هوا و معضلات ترافیکی منجر خواهدشد (ALVI & MCINTYRE, 1993).
دو عیب عمده ای که برای سازمان مجازی برشمرده اند عبارتند از: 1 - چالشهای مربوط به نظارت و کنترل که سرپرستان و مدیران با آن مواجهند و 2 - انزوای کارکنانی که به طور فیزیکی در سازمان حضور ندارند.
انزوای کارکنان بر دو نوع است: حرفه ای و اجتماعی. به لحاظ حرفه ای، کارکنان نگران این هستند که از دل بروند، چرا که از دیده رفته اند و درنتیجه از پاداشهای سازمانی محروم بمانند. ازنظر اجتماعی، دغدغه کارکنان از این بابت است که تعامل غیررسمی با همکاران و دوستان خود در سازمان را از دست خواهند داد. دیدگاهی که می تواند خصوصاً در درک ملاحظات مربوط به انزوای حرفه ای کمک کند، عدالت سازمانی است. همه کارکنان درصدد هستند که از بابت دریافت نتایجی که تصور می کنند استحقاق آن را دارند (عدالت توزیعی)، داشتن نقش در فرایندی که ازطریق آن، نتـــایج مذکور معین می شوند (عدالت رویه ای) و رفتار عادلانه و توأم با احترام ازطرف سرپرستان خود (عدالت تعاملی) اطمینان حاصل کنند (KURLAND & EGAN, 1999).
ادراک کارکنان از عدالت سازمانی از راهبردهای اعمال نظارت و کنترل در سازمان متاثر می شود و خود تله کامیوتینگ نیز در این زمینه نقش دارد. به این ترتیب، راهبردهای نظارت و کنترل از یک طرف و ادراک کارکنان از عدالت سازمانی ازطرف دیگر، به طور مستقیم در ارتباط با سوالی قرار می گیرند که در انتهای مقدمه این مقاله طرح شده است.

راهبردهای نظارت و کنترل
چگونه می توان عملکرد کسانی را اندازه گرفت و به کسانی اعتماد کرد و به مدیریت کسانی پرداخت که از لحاظ فیزیکی غایب هستند؟ به طورکلی سه نوع راهبرد برای پاسخ به این سوال پیشنهاد می شود (KURLAND EGAN, 1999) که عبارتند از:
الف) کنترل ستاده ها (OUTPUT CONTROLS): برمبنای این راهبرد پروژه هایی به کارکنان تخصیص داده می شود که نتایج آنها به سادگی قابل اندازه گیری باشد. مدافعان این راهبرد معتقدند که موضوع حائزاهمیت نفس نظارت و کنترل نیست. باتوجه به اینکه هدف کلیدی یک سازمان مجازی تحصیل حداکثر تطابق و انعطاف پذیری است، تاکید اصلی بر تفویض اختیار و خودکنترلی کارکنان معطوف است. سازمان مجازی همچون یک جامعه آزاد است؛ یعنی اینکه این سازمان مبتنی بر اعتماد به کارکنان بوده و درعوض از آنان انتظار دارد که مسئولانه رفتار کنند. توسعه و تکامل یک سازمان مجازی مشابه توسعه یک دموکراسی نوپا است که ممکن است در اوایل کار دشواریهای جدی به وجود آورد به گونه ای که بازگشت به دیکتاتوری، مدیران سازمان را وسوسه کند (W.C.TAYLOR, 1995). این قبیل شرکتهای مجازی بر سهیم بودن کارکنان خود در فلسفه شرکت تاکید زیادی دارند. این مقوله به قصد و منظور و اهداف استراتژیک شرکت ارتباط می یابد که ازطریق فرهنگ و ارزشهای مشترک&، در میان کارکنان گسترش یافته و انتقال می یابد.
ب) رسمی کردن نیازهای شغلی و استانداردهای عملکرد: از آنجایی که توانایی مدیر برای سرپرستی فیزیکی کارکنان کاهش می یابد، برمبنای این راهبرد سعی می شود که ازطریق نهادینه کردن قوانین و مقررات، شرح شغلها و استانداردهای عملکرد دقیق، نسبت به توانایی کارکنان در انجام دادن صحیح کارها اطمینان حاصل کرد.
پ) رسمی کردن ارتباطات: این راهبرد و راهبرد قبلی ماهیتاًً رفتارمدار هستند، درحالی که راهبــرد نخست نتیجه مدار به حساب می آید. به طور مشابه با راهبرد قبلی، هرقدر که مسافت فیزیکی میان سرپرست و مرئوس بیشتر باشد، احتمال کمتری وجود دارد که سرپرست به الگوهای ارتباطی غیررسمی و طبیعی برای تبادل اطلاعات اتکا کند (KATZ & KAHN, 1978).

نکته حائزاهمیت آنکه، هرچند سازمانهای مجازی می توانند از فناوری جهت نظارت بر کارکنان خود استفاده کنند، «نظارت» سنتی ازطریق «مشاهده» حرکات کارکنان موجبات نارضایتی و تنش روانی را در آنها فـــــراهم می آورد و لزوماً به توانایی سازمان در پاسخگویی سریع که هدف کلیدی یک شرکت مجازی است منجر نخواهدشد. این موضوع را می توان با چگونگی نظارت والدین بر فرزندان نوجوان خود مقایسه کرد. می توان با استفاده از فناوری هر حرکت فرزند نوجوان را به طور مداوم تحت نظر گرفت یا اینکه درعوض بیشتر بر ارزشهای مشترک خانوادگی تاکید و اعتماد کرد. به علاوه سرمایه گذاری در فناوریهای پیشرفته لزوماً به بهبود ارتباطات سازمان منجر نخواهدشد. مطالعات موردی در این خصوص حاکی از آن است که موضوع مهمتر، ایجاد یک فرهنگ و ارزشهای مشترکی است که بتواند تطبیق چنین فناوریهایی را با ارتباطات سازمانی آسان کند (MALHOTRA,1997). درمجموع، سازمان مجازی هم به یک <«زیرساختار تکنولوژیکی>» که امکان دسترسی و ارتباطات مداوم را فراهم سازد - این هدف درحال حاضر به دلیل پهنای باند محدود، خصوصاً درمورد داده های بصری و گرافیکی با محدودیتهایی مواجه است - وابسته است و هم به «زیرساختار فرهنگی» که استفاده از فناوریهای جدید را تسهیل می کند.
اغلب مطبوعات مربوط به سازمان مجازی روی شکل و فـــرم - پست الکترونیکی، سامانه های اطلاعاتی و... - یا زیرساختار تکنولوژیکی متمرکز شده و کمتر به جوهره اصلی سازمان مجازی و موضوعهای انسانی مربوط با آن یا زیرساختار فرهنگی پرداخته اند. اغلب بسیار ساده است که مسائل و مشکلاتی را که ماهیتاً به دلیل موضوعهای انسانی پیش آمده، ناشی از فنــــــاوری ناکارآمد بدانیم. این ساده اندیشی به منزله نادیده گرفتن عامل انسانی در سازمان مجازی و بی توجهی به نقش رهبری در هدایت این نوع سازمان است.
تحقیقات میدانی بسیار محدودی تا به حال درباره رابطه بین سه راهبرد کنترل مذکور با دیگر متغیرهای سازمانی، ازجمله ادراک کارکنان از عدالت سازمانی، صورت گرفته است. نتایج حاصل از یک تحقیق میدانی اخیر (KURLAND EGAN, 1999)، که به منظور مطالعه رابطه بین تله کامیوتینگ و عدالت سازمانی انجـــــام شده و سه راهبرد کنترل پیش گفته به عنوان متغیرهای تعدیل کننده در آن به حساب آمده اند، حاکی از آن است که تله کامیـــوتینگ با ادراکات مربوط به عدالت رویه ای و عدالت تعاملی، رابطه مثبت داشته لیکن هیچ نوع رابطه ای بین آن و عدالت توزیعی مشاهده نشده است. برای توضیح رابطـــه مثبت بین تله کامیوتینگ و عدالت رویه ای می توان گفت که با استفاده از تعامل چهره به چهره یا پست الکترونیکی، سرپرستان می توانند کارکنان را مطمئن سازند که به اطلاعات دسترسی داشته و در فرایندهایی نقش دارند که نتایج موردانتظار آنها را تحت تاثیر قرار می دهد.
رابطه مثبت بین عـــــــدالت تعاملی و تله کامیوتینگ را نیز می توان این گونه تعبیر کرد که از آنجایی که مدیران نگران این هستند که آیا کارکنان زمانی که ازنظر فیزیکی غایبند، وظایف خود را به درستی انجام می دهند یا خیر، تنها به آن دسته از کارکنان اجازه استفاده از تله کامیوتینگ را می دهند که اعتماد کافی به ایشان داشتــه باشند که این خود به منزله پاداشی برای این دسته از کارکنان است (NILLES, 1994).
هیچ یک از سه راهبرد کنترل رفتار کارکنان در تحقیق پیش گفته، به شکل معنی داری رابطه بین تله کامیوتینگ و ادراکات مربوط به عدالت سازمانی را تعـــدیل نکرده است. با این حال، به جز راهبرد ارزیابی مبتنی بر نتایج، دو راهبرد دیگر به طور مستقیم با ادراکات مربوط به عدالت سازمانــی رابطه دارند. جدول شماره 1 به طور خلاصه نتایج حاصل از این تحقیق را نشان می دهد.

 
 
شرکت وریفون و قضیه سگ ایرلندی
امروزه در آمریکای شمالی مجازاً غیرممکن است که کسی بخواهد در یک رستوران غذا بخورد، یک ماشین کرایه کند و یا در هتل بماند بدون اینکه جهت استفاده ازکارت اعتباری خود، سروکارش با تجهیزات سخت افزاری و نرم افزاری یکی از پایانه های وریفون بیفتد. این امر به طور فزاینده درمورد سایر نقاط جهان نیز صادق است؛ فروش این شرکت درخارج از ایالات متحده سالانه به میزان 50 درصد افزایش می یابد. از 1990 درآمد کل شرکت تا دو برابر، به بیش از 300 میلیون دلار رسیده است.
حاتم تیابجی (HATIM TYABJI)، مدیرعامل همیشه سیاروریفون، بالغ بر 400 هزار مایل هوایی در هر سال جهت ملاقات با مشتریان، تشویق کارکنان و... سفر می کند. زمانی که او در آسمان نیست مشغول کار با رایانه کیفی خود است؛ این بدین خاطر است که تقریباً همه کارهای اداری در این شرکت بدون کاغذ انجام می شود. «تیابجی» بیش از 100 نامه الکترونیکی در روز دریافت و تمام امور را ازطریق زیرساختار الکترونیکی شرکت هدایت می کند. مدل کسب و کار در شرکت وریفون انعکاسی از شرح حال خود «تیابجی» است. او در بمبئی به دنیا آمده، در بیست و دوسالگی به ایالات متحده نقل مکان کرده و در این کشور تحصیلات عالی خود را به پایان رسانده است. وی ازجملـــه مدیرانی است که به شدت به ایده های خود متعهد بوده و از رنجش مرئوسانش، درصورتی که به نظر او مستحق آن باشند، پروایی ندارد. چهارخصیصه معرف شرکت وریفون عبارتنداز:

دسترسی جهانی: وریفون هیچ اداره مرکزی ندارد و فاقد ملیت مشخصی است. این شرکت یک سوم درآمد خود را، بیرون از ایالات متحده تحصیل می کند و بیش از نیمی ازکارکنان آن در خارج از این کشور مشغول به کار هستند.
استقلال مکانی: کارکنان وریفون، همانند مدیرعامل، مقدار زیادی از وقت خود را صرف مسافرت و کار با رایانه می کنند. یک سوم از 2500 کارمند وریفون دست کم نیمی از اوقات را به دور از دفتر خود به سر می برند.
مدیران وریفـــون نیز هر کجا که مایل باشند زندگی می کنند. شبکه دانش الکترونیکی: تمامی اطلاعات موردنیاز شرکت، به طور جاری (ONLINE) و درهمه جای دنیا و در هر لحظه دردسترس است.
فشردگی زمانی: شرکت وریفون این ویژگی را «<فرهنگ فوریت» می نامد و آن را به مثابه شعار خود در جنگ می پندارد. این ویژگی امکان داشتن روزهای کاری 24ساعته را برای این شرکت فراهم آورده است، بدون اینکه کارکنان مجبور به شب زنده داری و زحمتهایی از این قبیل شوند.
«تیــــابجی» اظهار می دارد: «پروژه های نرم افزاری ما دنباله رو خورشید هستند». به این مفهوم که تجهیزات شرکت در بنگلور هند که یکی از بهترین مراکز شبکه بندی و ارتباطات است، رمزهای ارتباطی لازم برای محصولات جدید را به وجود می آورند. البته این رمز باید آزمون شود و این کار در دالاس انجام می گیرد. این رمز باید با رمز نظام کلی یکپارچه شود و این کار غالباً در هاوایی صورت می پذیرد که تعداد زیادی از مهندسان سیستم در آنجا حضور دارند. در یک شرکت سنتی که تمام مهندسان در یک مکان خاص مجتمع هستند، غالب کارها باید به صورت متوالی و سری انجام گیرد. اما درصورت پراکندگی کارکنان در نقاط مختلف جهان امکان انجام کارها به صورت موازی فراهم می شود. بدین صورت که کارکنان در بنگلور پیش از خواب، رمز نوشته شده را روی شبکه بار می کنند و درهمان هنگام کارکنان در دالاس یا هاوایی مشغول کار برروی آن می شوند و مجدداً این کار صبح روز بعد در بنگلور پی گرفته می شود. به ایــــن ترتیب روز کاری 24 ساعته تحقق می یابد.
روی دیوار دفتر کار «تیابجی» ردوودسیتی (REDWOOD CITY) کالیفرنیا پوستری نصب شده که از 12 خانه تشکیل شده و هر خانه تصویری از یک سگ شکاری ایرلندی (IRISH SETTER) را نشان می دهد. 11 خانه اول این سگ ایــرلندی را به گونه ای نشان می دهد که بی اعتنا نسبت به دستور <«بنشین» اربابش، هنوز ایستاده است. سرانجام در خانه دوازدهم این سگ ایرلندی نشسته است و عبارت «سگ خوب» از روی پوستر قابل خواندن است.
«تیابجی» می گوید که این پوستر را در ملاقاتهای خود با کارکنانش یا در ملاقاتهایی که ناچار است برای چندمین بار روی نقطه نظر خود پافشاری کند، به همراه می برد و می گوید: «درحال حاضر ما در خانه دوم قرار داریم. ممکن است لطفاً خود را از مزاحمت من مصون نگه دارید و ما را به خانه چهارم برسانید؟»
ازنظر «تیابجی» رهبری یعنی همین؛ فرایندی مداوم و بدون توقف. او از رنجش کارکنان خود پروایی ندارد؛ چرا که معتقد است آنچه کـــه وریفون را از دیگر شرکتها متمایز می کند، آن است که در این شرکت به آنچه گفته می شود حتماً عمل هم می شود. او در نامه الکترونیکی خود درمورد رهبری به صراحت اظهار می دارد که اگر کسی احساس می کند که او از قواعد و قوانین خود پیروی نمی کند، بهتر است که روی سر او بنشیند این یکی از قوانین شرکت است که: «آن گونه عمل کن که من عمل می کنم، نه آن گونه که حرف می زنم». و به این ترتیب، فــــرهنگ و فلسفه وریفون تقویت می شود و اعضا خود را ملزم می کنند که زندگی حرفه ای خود را مطابق با فلسفه وریفون به پیش ببرد. «تیابجی» معتقد است که آنچه وریفون در تلاش برای توسعه و پرورش آن است، اقتدار و اختیار اخلاقی است؛ مفهومی که به خوبی در زندگی سازمانی درک نشده است و مردم غالباً درپی اقتدار و اختیار سنتی هستند.
هرچند که زیرساختار الکترونیکی در وریفون به قدری مهم است که شرکت بدون آن نمی تواند وجود داشته باشد لیکن «تیابجی» معتقد است که قدرت جلو برنده واقعی شرکت، پنج درصد ناشی از فناوری و 95 درصد ناشی از روانشناسی و مسائل انسانی است. فرهنگ استفاده از فناوری حداقل به اندازه خود فناوری حائزاهمیت است. هرکسی در وریفون این اختیار را دارد که صرفنظر از مقام سازمانی به هرکس دیگری در سازمان نامه الکترونیکی بفرستد اطلاعات در این شرکت در دسترس همگان قرار دارد و این موضوعی است که اغلب ســازمانها از آن هراس دارند. سعی می شود که حتی الامکان از پست الکترونیکی به عنوان وسیله ای برای انتقال عواطف و احساسات نیز استفاده شود. به این ترتیب، پست الکترونیکی در این شرکت تنها یک سیستم اطلاعاتی نیست بلکه سیستمی اجتماعی است که ارزشهای سازمانی به وسیله آن انتقال می یابد.
از کارکنان وریفون انتظار می رود که حتی بیشتر از آنچه وظیفه اقتضاء می کند تلاش کنند لیکن ارزیابی سفت و سختی برای تشخیص اینکه چه کسی آمادگی ابراز چنین تعهدی را دارد، انجام نمی گیرد. درعوض، این باور ساده رواج دارد که اگر مجمـــوعه ای از ارزشهای پایه ای وجود داشته باشد و رفتار با کارکنان برمبنای ارزش واقعی آنها وعزت و احترام صورت پذیرد، شرکت قادر به جذب و نگهداری اشخاص مناسب خواهدبود. در کارمندیابی و گزینش داوطلبان شرکت دقت زیادی می کند. در مصاحبه های استخدامی شرکت سعی می کند که تشخیص دهد آیا داوطلب شغل با ارزشهای سازمانی رایج در وریفون سازگاری دارد یا خیر. به عنوان مثال، شاید بیشتر مردم ترجیح می دهند که در چارچوبهای مشخص و تعریف شده کار کنند و مثلاً هر روز ساعت 8 صبح در محل کار حاضر شوند و ساعت پنج بعدازظهر آن را ترک گویند. لیکن چنین روحیه ای با فلسفه وریفون سازگار نیست. این شرکت احتیاج به کارکنانی دارد که علاقه مند باشند ساعات کاری را، خود تنظیم کنند. همچنین شرکت در ازای آزادی که به داوطلب شغل می دهد، انتظاراتی دارد. پاسخگویی چیزی است که درعوض این آزادی از کارکنــــان انتظار می رود. از آنها خواسته می شود که وظیفه محوله را انجام دهند؛ حضور یا عدم حضور آنها در یک دفتر کار مشخص یا وقت زیادی که صرف ناهار می کنند به خودی خود فاقد اهمیت است. در صورتی که این وظیفه انجام شود، کارمند آزاد است هرآنچه که می خواهد بکند. تعداد زیادی از مردم نسبت به خودشان از اعتماد و اطمینان کافی برخوردار نیستند و بنابراین، نمی توانند به این صورت کار کنند.

وضعیت سازمانهای مجازی در ایران
کشور ما نیز از تأثیر و نفود سازمان مجازی بر کنار نبوده است. مصادقی از سازمانهای مجازی در ایران نیز قابل مشاهده است؛ هر چند که گسترش زیادی ندارد. اگر بخشی از فعالیتهای سازمان به بیرون سپرده می شود، باید ناشی از آن باشد که سازمان این قبیل فعالیتها را فرعی شناخته و جهت تمرکز بر توانمندیهای محوری خود، آنها را به بیرون از سازمان سپرده است. اگر اداره مجازی و تله کامیوتینگ انتخاب می شود باید ثمره خـــود را در انعطاف پذیری بیشتر سازمان،بهره وری بیشتر کارکنان،کاهش هزینه ها و نظایر آن نشان دهد، لیکن به نظر می رسد که دست کم در مورد بعضی از این موارد چنین ملاحظاتی صورت نگرفته است. در حرکت به سوی مجازی شدن باید توجه داشت که سازمان مجازی گل بـــــی خاری نیست که برای هر شرایطی مناسب باشد.در این خصوص مزایا ومعایب باید در کنارهم مورد توجه قرار گیرد. با توجه به اینکه یکی از علل وجودی سازمان مجازی، ضرورت خلاقیت و نو آوری است،به نظر یکی از محققان این مقوله،تنها در صورتی کــــــه نو آوریهای مستقل و منفرد مطلوب سازمان بوده و نیرو و توانمندی لازم برای این امر در درون سازمان موجود نباشد،استفاده از سازمان مجازی توصیه می شود (الوانی، 1377). باید توجه داشت
که سازمانهای مجازی موفق سازمانهایی بوده اند که از ارزشهای مشترک قوی بین اعضای خود برخوردار بوده و از این فرهنگ به عنوان سازوکاری برای کنترل سود جسته اند. کارکنان یک سازمان مجازی علاوه بر اشتراک در ارزشهای سازمان، باید ویژگیهای دیگری نیز داشته باشند. آنها باید اشخاصی مسئولیت پذیر، طالب استقلال در کار، خلاق، نوآور و آشنا به فناوری اطلاعات بوده و به طور خلاصه از بلوغ کافی برخوردار باشند. در حرکت به سوی مجازی شدن همچنین باید توجه داشت که اتکای صرف به فناوری - حتی اگر بسیار پیشرفته باشد - به هیچ وجه کارساز نخواهد بود مگر - اینکه این زیرساختار تکنولوژیکی درون یک ساختار فرهنگی مناسب مستقر شده و به کارگرفته شود.
موضوع دانشگاه مجازی نیز مدتی است که موردتوجه واقع شده و مقامات مسئول اظهار داشته اند که از سال 1381 دست کم بعضی از دروس دانشگاهی ازطریق سرویس های الکترونیکی ارائه خواهدشد. ایده اولیه این نوع دانشگاه تحت عنوان دانشگاه باز به وسیله انگلیسی ها مطرح شد و آمریکا اولین کشوری بود که این نوع دانشگاه را تاسیس کرد. بسیاری از مزایای عام سازمانهای مجازی برای دانشگاههای مجازی نیز پیش بینی می شود؛ نظیـــر رهایی از قید زمان و مکان، کاهش هزینه های مربوط به ایجاد مجتمع های دانشگاهی، کمتر شدن ترافیک شهری و غیره. این مزایا درعمل نیز ممکن است حاصل شوند. لیکن نکته حائزاهمیت این است که هزینه های تاسیس این نوع دانشگاه را نیز به حساب آوریم. دانشجوی چنین دانشگاهی باید فردی مطلع از فناوری رایانه، بالغ، خودانگیخته و پذیرای تفکر انتقادی باشد. به علاوه نباید فراموش کرد که دانشگاه مجازی قسمت زیادی از روابط اجتماعی دانشجو را به منزل محدود می کند و عدم مشاهده چهره به چهره اشخاص به انزوای اجتماعی دانشجو خواهد انجامید.
درمورد تحقیقات مربوط به سازمانهای مجازی و بررسی روابط متغیرهای مربوط به آن نیز متاسفانه باید گفت که تحقیق قابل توجهی صورت نگرفته است و حتی معدود مقالاتی هم که به زبان فارسی در این مورد به چاپ رسیده غالباً به طرح موضوع و تعریف مفاهیم اکتفا کرده اند. نتیجه گیری
هرچند سه راهبرد عمده برای کنترل و نظارت در سازمانهای مجازی ارائه گردیده، این سوال همچنان بی پــــاسخ مانده است که کدام یک از این راهبردها برای کدام موقعیت خاص مناسبتر است. باتوجه به اینکه این راهبردها را می توان در دو طبقه کلی نتیجه مدار و رفتارمــدار طبقه بندی کرد، تئوری عاملیت می تواند ابزار مناسبی برای پاسخ به این سوال باشد. به این معنی که اگر نتایج قابل سنجش باشد (EISENHARDT, 1985) می توان به کنترل مبتنی بر ارزیابی نتایج (کنترل ستاده ها) اتکا نمود. در این وضعیت از کارکنان انتظار می رود که باتوجه به اقتضاء نیاز در شرایط متفاوت، خود به اخذ تصمیم و قضاوت بپردازند. با افزایش مسئولیت کارکنان، چنین سازمانهایی متوجـــه توسعه توانایی قضاوت این کارکنان می شوند. به عنوان مثال، برخی شرکتها همچون نورداستروم (NORDSTROM) از این سیاست پیروی می کنند: <«بهترین قضاوت خود را تحت هر شرایطی به کار گیرید». به این ترتیب مسئولیت مدیریت منابع انسانی و سرپرستان عبارت از این خواهدبود که «قضاوت خوب» را تعریف و معنا کنند. تفویض اختیار به کارکنان در سازمانهای مجازی تاحدی امری ناگزیر است؛ باتوجه به نیازهای محیط متغیر کنونی، امکان دارد که مدیران در بهترین وضعیت جهت مواجهه با تغییرات سریع قرار نداشته باشند و به این ترتیب اگر سازمان مجازی توانایی پاسخگویی سریع به تغییرات محیطی را به عنوان هدف کلیدی وجهه همت قرار داده است، ناچار است تصمیم گیری در این موارد را به کارکنان خود واگذار نماید. لیکن تفویض اختیار و تصمیم گیری به کارکنان مشکلاتی را به همراه می آورد که ازجمله سلزنیک (SELZNICK, 1949) تحت عنوان <تجریدات تحلیل ناشده>» و «سلیقه و صلاحدید مدیریتی یا اداری» از آن نام می برد. به این معنا که عدم وجود تعاریف مشخص و قطعی درمورد عباراتی چون «قضاوت خوب» ضمن اعطای اختیار به کارکنان، مجال اعمال سلیقه برای کارکنان را درخصوص تعبیر و تفسیر این عبارات برمبنای دیدگاههای شخصی خود و تصمیم هایی که براساس این تعبیر و تفسیرها اخذ می کنند، فراهم می آورد. این موضوع، پیچیدگی و دشواری مسئولیت مدیریت سازمان مجازی را در تعریف عملیاتی «قضاوت خوب» نشان می دهد.
اما اگر ابهام در نتیجه وجود داشته باشد و وظایف قابل برنامه ریزی باشند می توان به راهبردهای رفتارمدار کنترل متکی شد؛ خصوصاً اینکه نتیجه تحقیق پیشگفته مؤید آن است که راهبردهای رفتارمدار کنترل در سازمانهای مجازی، رابطه ای مثبت با ادراکات کارکنان از عدالت سازمانی دارند.
ویلیام جی.اوچی (OUCHI, 1981) سازمانها را در سه طبقه بوروکراسی ها&، بازارها و قبیله ها تقسیم بندی کرده است. برمبنای طبقه بندی او، قبیله ها سازمانهایی هستند که تمامی اعضای آن در ارزشهای مشترکی سهیمند و این ارزشها فرهنگ این نوع از سازمانها را شکل می دهد. بنابراین، تاکید سازمانهای مجازی همچون وریفون، بر سهیم بودن اعضا در فلسفه سازمان از طریق فرهنگ و ارزشهای مشترک، به منظور کنترل سازمان را، می توان به تعبیر «اوچی» «کنترل قبیله ای» خواند. به این صورت که مدیریت کانال های ارتباطی را باز می گذارد تا امکان تبادل موضوعهای مربوط به ارزشها را در میان اعضای سازمان فراهم آورده و امیدوار باشد که این ارزشها به حد کافی قوی باشد که نیاز سازمان به نظارت مداوم در معنی سنتی آن را ارضاء کند. موضوع کلیدی در سازمانهای مجازی مربوط به آخرین فناوریهای اطلاعاتی نیست، مگر اینکه چنین فناوریهایی درون یک فرهنگ مبتنی بر مشارکت در اطلاعات، ارتباطات و اعتماد مورد استفاده قرار گیرند.
باتوجه به اینکه ارزشها، اعتقادات نسبتاً پایا و ماندگاری هستند، بنابراین، نامحتمل است که سازمانی بتواند ارزشهای اعضایش را تغییر دهد. در این صورت، بهترین راه برای اینکه فرهنگ سازمانی ارزشهایی را دربرگیرد که از راهبرد آن سازمان پشتیبانی می کنند، استخدام افرادی است که از پیش دارای آن ارزشها باشند. این کار می تواند ازطریق یک رویه گزینش که مفهوم تطبیق فرد - سازمان (PERSON-ORGANIZATION (P-O) FIT) را لحاظ می کند، بدست آید (CABRERA & BONACHE, 1999). تطبیق فرد - سازمان به سازگاری بین مستخدمان و سازمانی اشاره دارد که آنها در آن کار می کنند (KRISTOF, 1996). این سازگاری اغلب درقالب تجانس بین ارزشهای فردی و سازمانی اندازه گیری می شود (CHATMAN, 1991). بنابراین&، یک سازمان مجازی در گزینش خود باید بسیار دقیق عمل کند و علاوه بر لحاظ کردن تطبیق فرد با شغل خصوصاً تطبیق فرد با سازمان را موردتوجه قرار دهد.

منابع و ماخذ
1 - الوانی، سیدمهدی، (پاییز و زمستان 1377)، «سازمان مجازی»، فصلنامه مدیریت دولتی، شماره 41 و 42.
2 - رحمان سرشت، حسین، (تابستان 1377)، «مروری بر نظریه نهادینگی ساختار سازمانی «سلزنیک»، فصلنامه مدیریت دولتی، شماره 40.
3 - (1377)، «تئــوریهای سازمان و مدیریت، از نوین گرایی تا پسانوین گرایی»، تهران: موسسه انتشاراتی فرهنگی فن و هنر.
4 - صفایی، حمید، (بهمن 1378)، «سازمان مجازی با تاکید بر وضعیت روابط عمومی»، تدبیر، شماره 100.
5 - مجدم، منصور، (آذر 1378)، «سازمان مجازی چیست؟»، تدبیر، شماره 98.
6 - ALVI, S.AND D. MCINTYRE, (1993), “THE OPEN - COLLAR WORKER”, CANADIAN BUSINESS REVIEW, (SPRING).
7 - BARRY, D. AND M. ELMES, (1997), “STRATEGY RETOLD”. ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, VOL.22.
8 - CABRERA. E.F. AND J. BONACHE, (1999), “AN EXPERT HR SYSTEM FOR ALIGNING ORGANIZATIONAL CULTURE AND STRATEGY”, HUMAN RESOURCE PLANNING, VOL.22(1).

9 - CHATMAN, J.(1991). “MATCHING PEOPLE AND ORGANIZATIONS: SELECTION AND SOCIALIZATION IN PUBLIC ACCOUNTING FIRMS”, ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, VOL.36.
10 - DAVENPORT, T.H. AND K. PEARLSON, (1998), “TWO CHEERS FOR THE VIRTUAL OFFICE”, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, (SUMMER).
11 - EGAN, B. (NATIONAL MOBILITY PROJECT EXECUTIVE FOR IBM), (1997), “FEASIBILITY AND COST BENEFIT ANALYSIS”, PRESENTATION AT THE INTERNATIONAL TELEWORK ASSOCIATION ANNUAL INTERNATIONAL CONFERENCE. CRYSTAL CITY, VA.
12 - EISENHARDT, K, (1985), “CONTROL: ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC APPROACHES”, MANAGEMENT SCIENCE, VOL. 31.
13 - KATZ, D. AND R.L.KAHN, (1978), “THE SOCIAL PSYCHOLOGY OF ORGANIZATIONS”, NEW YORK: JOHN WILEY.
14 - KRISTOF, A, (1996), “PERSON - ORGANIZATION FIT: AN INTEGRATIVE REVIEW OF ITS CONCEPTUALIZATIONS, MEASUREMENT, AND IMPLICATIONS”, PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL.49.
15 - KURLAND, N.B. AND T.D. EGAN, (1999), “TELECOMMUTING: JUSTICE AND CONTROL IN THE VIRTUAL ORGANIZATION”, ORGANIZATION SCIENCE, VOL.10(4).
16 - MALHOTRA, Y. (1997), “VIRTUAL CORPORATIONS, HUMAN ISSUES AND INFORMATION TECHNOLOGY”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.51.
17 - MILES, R. AND C. SNOW, (1978), “ORGANIZATIONAL STRATEGY, STRUCTURE AND PROCESS”, NEW YORK: MCGRAW-HILL.
18 - MOKHTARIAN, P.L. AND I.SALOMON, (1997). “MODELING THE DESIRE TO TELECOMMUTING: THE IMPORTANCE OF ATTITUDINAL FACTORS IN BEHAVIORAL MODELS” TRANSPORTATION RES. VOL.31 (1).
19 - NILLES, J.M. (1994), “MAKING TELECOMMUTING HAPPEN”, NEW YORK: VAN NOSTRAND REINHOLD.
20 - OLSON, M.H., (1982), “NEW INFORMATION TECHNOLOGY AND ORGANIZATIONAL CULTURE”, MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS QUARTERLY (DECEMBER).
21 - OUCHI, W. (1981), “THEORY Z: HOW AMERICAN BUSINESS CAN MEET THE JAPANESE CHALLENGE”, READING, MA: ADDISON - WESLEY.
22 - SELZNICK, P. (1949), “TV. A. AND THE GRASS - ROOTS”,, BERKELEY, CA. UNIVERSITY OF CALIFORNIA PRESS.
23 - TAYLOR, W.C. (1995), “AT VERIFONE IT’S A DOG’S LIFE (AND THEY LOVE IT!)”. FAST COMPANY, (NOVEMER).
24 -